La Cultura de la Disciplina

“Cervecera QWERTY era una empresa que desde su creación se dedicó a la  elaboración de un producto único, y se podría decir que realmente era su pasión, porque hacían la mejor cerveza del país, y desde luego, su operación y ventas, le permitía niveles de utilidades como para ser considerada en el Top Ten empresarial.

Una de las crisis que atravesó su país, hizo sentir a sus directivos que tenían que ingresar en nuevos rubros para aprovechar las oportunidades que daba la actual coyuntura. Así fue que en menos de un año, paso a ser el Grupo QWERTY, con la compra de un molino para producción de harina de trigo, una planta de producción de galletas y otra de producción de harina de pescado. Desde luego que con el crecimiento fueron olvidando las prácticas que habían hecho de QWERTY un negocio rentable. Pronto en todo el grupo comenzaron a aparecer grandes salas de reuniones, con sillones de cuero y un LCD de 52 pulgadas de última generación. Se construyo un edificio corporativo, que decían que era inteligente porque cambiaba de color de acuerdo a la temporada del año o la fiesta popular más cercana, el levador del edificio tenía una llave para acceder al piso 12 y al 17, que era donde trabajaba la alta dirección, y acceder a ellos se hizo cada vez más difícil. Y ni que hablar de los autos del grupo, todos de los más caros e indudablemente para reducir el pago de impuestos, y esta fue una de las primeras actividades algo alejadas de la ética, luego siguieron otras para evadir impuestos, redujeron la participación de utilidades entre los empleados, todo orientado mejorar los ingresos de los dueños del grupo.

Con respecto a la administración operativa de las nuevas plantas del grupo, pensaron que la forma como se venia trabajando no les permitía un control efectivo, y comenzaron a generar reportes, más de los necesarios, que lo único que hicieron fue incrementar la carga de trabajo y las acciones burocráticas. Evidentemente se perdió la disciplina en la manera como se hacen los negocios, y los mejores miembros de todas las líneas han renunciado, y con ese plan de incrementar las ganancias, la gente nueva que logran atraer no tiene el calibre necesario. La falta de disciplina se hace evidente, los procedimientos, los plazos y estándares ya no se cumplen, y la productividad de la planta y la calidad de los productos ha disminuido.

Así es que supuestamente el grupo creció por medio de la diversificación en distintas líneas de negocio pero el costo viene siendo alto, ya que los resultados como grupo tienden a cero y probablemente este año pasaran a ser negativos, pues la cervecera no podrá cubrir la pérdidas de los otros negocios.”

Los resultados sostenibles de una empresa dependen de crear una cultura con individuos autodisciplinados que emprenden acciones disciplinadas con adherencia a tres puntos esenciales para el crecimiento del negocio:

1. Hacer que la empresa haga lo que mejor sabe hacer
2. Haciéndolo de forma apasionada
3. Movidos por ese factor económico que genera mayores impactos positivos en el estado de resultados.

Lamentablemente, cuando esa cultura de disciplina, que hace los negocios grandes, esta ausente en la organización, en compensación surge una cultura burocrática, esto debido a que no se tiene el valor de desvincularse de gente incompetente y colocar la gente idónea que pueda cumplir con las necesidades del negocio.

Probablemente QWERTY, era una empresa que crecía gracias a un gerente, que puede haber sido muy carismático o un gran tirano, que de una u otra manera pudo generar disciplina en una unidad de negocio, pero cuando repentinamente crece, ese gerente no puede ser compartido y ante la falta de una verdadera cultura de disciplina, se genera una gran empresa burocrática, que ya no se enfoca en lo que realmente saben hacer, con esa pasión con que lo venían haciendo por varios años y que realmente generaba resultados económicos para la empresa, si hubieran sido disciplinados, tal vez la decisión hubiera sido comprar otras plantas cerveceras y abarcar mayores áreas de distribución.

Cuando en una organización existe una cultura de disciplina, se hace evidente una dualidad, se tiene gente que se adhiere a un sistema bien estructurado bajo ciertos parámetros, pero a la vez, a esta gente se les otorga libertad y responsabilidad para cumplir con lo que el negocio necesita, sin salir del marco que el sistema estructurado proporciona. La gente, que es disciplinada, de por sí actúa con extrema diligencia e intensidad.

Ahora, puede ser que se confunda cultura de disciplina con tiranía, que es ejercida por un gerente que impone disciplina, si bien por medio de este esquema, también pueden obtenerse resultados, estos no son duraderos, pues se mantienen mientras exista el tirano. Construir una cultura de disciplina va más allá, es atraer a la gente disciplinada a la organización y orientar su trabajo, bajo un esquema estructurado, que va mejorando conforme es revisado por la alta gerencia y que puede tardar algunos años en consolidarse.

Así que si esta en posición de influir en las decisiones corporativas de su empresa, puede comenzar a generar una cultura de disciplina, es un proyecto de mediano plazo, y alguien tiene que proponerlo y empezarlo en su organización.

La Capacidad de Delegar y el Liderazgo

“Carlos terminaba otro día de trabajo con el mismo cansancio de siempre y con más pendientes que el día anterior. Tenia bajo su supervisión tres analistas, que supuestamente estaban para ayudarlo, pero en realidad solo los tenia para que le busquen alguna información y para realizar el papeleo del día a día, pero los muchos proyectos que el tenia que entregar y que eran de importancia para algunas acciones a desarrollar por otras áreas de la organización, solo los desarrollaba y los analizaba él, ya que tenia el viejo pensamiento que dice “Si quieres que algo salga bien tiene que hacerlo uno mismo”.

Cierto día el gerente general lo llamó a su oficina, pues quería tener una plática con él de varios puntos, debido a que varios proyectos de la compañía o estaban retrasados o en el peor de los casos cancelados debido al retraso de algunos procesos en el área que él lideraba. La charla comenzó con un tono tranquilo, y la pregunta fue bastante simple. ¿Carlos, necesitas más personal?, no entiendo por que están retrasando tanto el trabajo en tu área, se que estas haciendo un gran esfuerzo, pues pasas más de 14 horas en la empresa, pero si necesitas ayuda, tienes que pedirla, el desempeño del tu área ha comenzado a afectar a toda la compañía y como entenderás, tenemos que tomar decisiones y pronto. ¿Cuantas personas más necesitas para que tu área pueda cumplir con su parte a tiempo?.

Carlos, con la mirada perdida y la cara de preocupación, dijo con dos personas más, podría mejorar los tiempos de entrega, y la reunión concluyó. Carlos salió de la gerencia raudamente y pensando en su estrategia para acelerar con el trabajo pendiente, pensó que las dos personas más podrían ayudar a buscar información, mientras enseñaba a sus dos analistas de confianza parte de su trabajo, pero su miedo a entregar su responsabilidad a otros, pudo más que su sentido de urgencia. Un mes después, Carlos fue separado de la compañía, pues el gerente comprendió que no se trataba de falta de personal, sino de falta de seguridad y confianza”

Todo líder que quiera ser exitoso debe tener la capacidad de autorizar a otros y confiarles actividades de las cuales él es responsable. Pero hay que recordar que dentro del proceso de delegación, el líder puede delegar autoridad, pero no puede delegar responsabilidad.

A muchos gerentes, como en el caso de Carlos, les asusta no estar al rededor de todo los proyectos y decisiones al mismo tiempo y no son capaces de soltar a sus subordinados para que hagan las cosas por su cuenta. Otro miedo frecuente es que piensan que delegar es sacrificar poder o también existe el temor de perder el control. Y es que es muy natural que estos miedos existan, pues es muy incomodo darse cuenta de la incompetencia de las personas a quienes delegamos tareas, a través de la vergonzosa situación que pasa uno cuando tiene que responder por ese fracaso.

Sin embargo, si se desea tener éxito, no le queda más que practicar la delegación. Algunas maneras de perder el miedo a delegar son:

1. Hágalo gradualmente, hay gerentes que dicen que delegan y entregan todo el trabajo a sus subordinados, sin comprobar que estos estén preparados para poder afrontar con el trabajo. Lo peor es que cuando fallan, dicen que es culpa de otro y no asumen que la responsabilidad es propia. Tiene que identificar las capacidades de sus subordinados y comenzar a asignar proyectos de menor responsabilidad en un principio, después vaya incrementando la dificultad, no deje que su gente falle, ya que la responsabilidad es suya. Recuerde que los proyectos que son nucleares para su compañía tiene que hacerlos o darles seguimiento cercano usted mismo.
2. Trabaje por proyectos, no por trabajos rutinarios, de esta forma usted mantendrá el control de la situación, ya que es mucho más fácil hacer seguimiento con indicadores claros previamente definidos y evita la percepción en el resto de que usted esta descargando su trabajo.
3. Antes de delegar una tarea, es importante que usted de muestre que esta tarea es realizable de manera eficiente. De esta forma usted también sabrá cuantos recursos son necesarios para cumplirla.
4. Valore las competencias de su gente, sepa de lo que son capaces los que están debajo de usted. Desde luego, recuerde que usted debe rodearse de la gente más competente de forma que pueda delegar con la confianza de saber que tiene a los mejores para respaldarlo.
5. Utilice un sistema de seguimiento diario de lo que delega, puede utilizar una “Lista To Do” para cada proyecto u actividad que delegue, asegúrese de tener un método de revisión con fechas.
6. Recuerde a su gente que si bien la responsabilidad de las tareas es individual, los resultados del área califican a todos, no importando que también haga su trabajo cada uno. Acuda al concepto de trabajo en equipo.

Recuerde que cuando la delegación se lleva apropiadamente, significa que usted tendrá menos trabajo operativo, pero tendrá más trabajo de control, que desde luego toma menos tiempo. Además, su reputación de líder se incrementa, pues el proceso de delegación trae implícito un proceso de entrenamiento continuo para los subordinados y con el tiempo crecimiento en la organización para todos. Por esta razón la empresa, sus compañeros y subordinados lo consideran valioso. Por otro lado, la mayoría de los empleados piensa que cuando se delegan responsabilidades en ellos, se les está premiando, pues se demuestra que se confía en sus competencias, sin embargo, tenga cuidado, pues no debe sobrecargar a los más capaces, pues terminarán renunciando.

Así que si siente que esta sobrecargado, que cada día tiene más trabajo y que nunca termina con sus pendientes, tal vez tenga un problema de miedo a la delegación, así que premie a sus subordinados con más responsabilidad, deshágase de proyectos y actividades que no son nucleares para su empresa y tome la actitud de ese líder capaz de delegar, dar seguimiento y entregar resultados.

La Estructura para el Buen Gobierno de PYMEs Familiares

“QWERTY es una mediana empresa, como la mayoría, es producto del emprendimiento del patriarca de la familia, Carlos, él cual siempre fue una persona muy disciplinada, y con mucho esfuerzo y sacrificio, logró consolidar su negocio. Dos de sus hijos, los mayores comenzaron a trabajar con él al terminar el colegio, los otros dos, prefirieron seguir estudios universitarios y trabajar en otras empresas de distinto rubro donde pensaron que sus conocimientos serian mejor aplicados. Claro que en el negocio, también trabajaban varios sobrinos, algunos amigos y hasta los dos enamorados de sus dos hijas.

Los años pasaron y Carlos repentinamente dejo de existir sin dejar en orden sus asuntos y sin ningún plan de sucesión, ahora, en la empresa no solo trabajan los hijos, sino también los nietos, y los dos hermanos y sus dos cuñados tienen puestos de confianza. Con la muerte de Carlos, los seis hermanos reunidos acordaron valorizar la empresa y generar una estructura accionaria en el cual todos tenían la misma participación. También acordaron que se nombraría como Gerente General al mayor de los hermanos, que era el más experimentado, y que en las posiciones de confianza continúen los otros hermanos y cuñados. Los dos hermanos que nunca quisieron participar del negocio, decidieron seguir en esa línea y simplemente limitarse a recibir sus utilidades.

El problema se dio un año más tarde cuando, no hubieron utilidades, y las deudas eran mayores a la disponibilidad de efectivo en el balance. La familia se encontraba más dividida que nunca, pues uno de los cuñados cometió un serio error al introducir nuevos productos sin un estudio de mercado, el cual el nuevo gerente no supo evaluar y otro de los hermanos que fungía de gerente financiero, no identifico el riesgo que significaba la operación. Los empleados, en su mayoría conectados ya sea por amistad o por sangre, culpaban a los hermanos, que demostraron no tener ni una pisca de la habilidad del padre y que la sola experiencia, sin estudios, no bastaba en el mercado de hoy.

Fue necesaria una reunión de accionistas, para tomar una decisión. Los dos hermanos que no participaban directamente del negocio, decidieron hacer un aporte de capital para salvar la situación de la empresa, todos estuvieron muy agradecidos, hasta que se dieron cuenta que el poder de decisión paso a ellos dos, y tomaron como primera decisión la contratación de un gerente externo y la conformación de un directorio, que en realidad era un consejo familiar. Desde luego que el nuevo gerente hizo su parte, y reorganizó la empresa, con el apoyo del directorio, tomo las decisiones dolorosas de apartar de los puestos de confianza a los familiares, pues la empresa necesitaba profesionalizarse si quería rendir frutos.

Fue así que los hermanos terminaron en una disputa que aún no logran solucionar, sin embargo se reúnen en el consejo familiar que sigue siendo manejado por los dos hermanos que hicieron el aporte de capital, y desde luego para recibir sus utilidades todos los fines de periodo.”

Muchas veces en las PYMEs, el buen gobierno de la empresa depende del emprendedor que la creó, el problema se genera cuando este deja el paso a la segunda generación y la empresa ya no es propiedad de ese emprendedor, sino de todos sus hijos y en algunos casos otros familiares, llegando a estar la decisión en manos de muchas personas, por lo que los puestos directivos se reparten y si, las personas que los ocupan no tienen las calificaciones necesarias, la empresa termina por cerrar.

La administración efectiva de una PYME que es producto de un emprendimiento familiar, como la mayoría de PYMEs, suele requerir de estructuras y procesos formales.

En las PYMEs familiares los participantes del negocio pueden pertenecer hasta a tres grupos de interesados. La familia, los directivos y el grupo propietario. Problemas en alguno de estos grupos necesariamente afectan a los demás. Como en el caso de la empresa de Carlos, en que las decisiones de los familiares en posiciones directivas, afectaron a los propietarios y al negocio. Para administrar de manera efectiva el negocio, los tres grupos de interés necesitan estar en relación constante y es necesario que cada uno de ellos posea un rol definido y una voz clara en el sistema de gobierno de la empresa.

Me parece interesante comentar las tres premisas fundamentales que Ben Schneider identifica en su libro Resiliencia para contribuir a un buen gobierno en empresas familiares:

1. Claridad de funciones, derechos y responsabilidades para los tres grupos de interés.
2. Disciplina para orientar a los miembros de la familia, los empleados y a los propietarios a actuar con responsabilidad.
3. Regular la inclusión apropiada de la familia y los propietarios en las discusiones del negocio.

Así pues una PYME familiar debe generar foros para el intercambio de opiniones y la toma de decisiones. La alta gerencia es el mecanismo organizativo y la voz de los empleados, el consejo familiar será el mecanismo organizativo y la voz de la familia  y la junta directiva será el mecanismo organizativo principal y la voz de los propietarios.

Según John Davis en su libro Private Company Boards, las características principales de un Gobierno Corporativo Efectivo son:

1. Promover el sentimiento de identidad, dirección y estrategia mediante una declaración de misión, visión y valores de la empresa, aplicación de Estrategias y definición de políticas.
2. Asignar responsabilidades vitales y asignar poder de decisión y límites de libertad para la toma de las mismas.
3. Proveer supervisión financiera.
4. Ofrecer retroalimentación a la gerencia.
5. Promover la comunicación entre las personas correctas.
6. Generar la toma de decisiones oportuna y resolver conflictos.

Si está en una posición parecida a la de la historia del inicio los invito ha analizar la estructura del gobierno corporativo de su PYME, puede ser que tome decisiones acertadas ahora y no esperar que la coyuntura lo obligue a separarse de su empresa sin que pueda decidir en ella.

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

“Iniciaba un nuevo año fiscal para QWERTY, una empresa textil que orienta su producción para atender el mercado nacional. La empresa tuvo una buena racha hasta hace un par de años atrás, en que su país firmo un tratado de libre comercio con China, y debido a la falta de competitividad de QWERTY, se afecto seriamente al extremo que estuvo a punto de salir del mercado.

El Gerente General de QWERTY ha iniciado este nuevo periodo con un replanteamiento de la estrategia, después de varios análisis, consultores y algunas visitas a textiles en el exterior, decidió hacer una reforma tecnológica, ha logrado convencer a los accionistas y están haciendo una inyección de capital para la compra de maquinaria de punta que les permita ser competitivos en este nuevo contexto. Pensaron que su plan estratégico estaba bien desarrollado, su evaluación del entorno por medio del análisis PESTEL indica que es el mejor momento para colocar textiles de calidad en algunos mercados europeos y que en la región económica en la que se desarrollan, después de la automatización de la planta, no habrá otra empresa que sin invertir pueda ser su competencia. Su competidor más cercano estaba hacia el lado del atlántico, y estando ellos hacia el pacífico están mas cerca al mercado, por lo que con el manejo de los precios de los fletes marítimos ya tienen una ventaja asegurada que el mercado sabrá apreciar.

En cuanto al análisis interno, a pesar que el Gerente de Planta dijo que no era lo mismo manejar las máquinas con operación semi automática, no pensaron que sería un riesgo, ya que la empresa que les había vendidos los activos enviaría un especialista para entrenar a los equipos humanos de operación. Por otro lado, para la colocación de los productos, pensaron que Carlos, el actual gerente de comercialización, que es un buen profesional, estaba preparado y sabría responder a la medida de las circunstancias.

Todo estaba bien estructurado y en el papel la lógica era tan buena que el éxito estaba asegurado y que QWERTY estaría de vuelta y generando utilidades en un rango nunca antes visto en el corto plazo.

El hecho es que ya ha pasado un año desde que la nueva planta empezó a producir y los resultados no son los esperados, se tuvieron que traer a técnicos del extranjero varias veces para hacer que los equipos funcionen, y evitar paradas de planta, ya que los técnicos de mantenimiento no tuvieron las competencias necesarias para poder afrontar las pequeñas fallas en los PLCs de los equipos.

Por otro lado, el almacén de productos terminados estaba copado, Juan, el Gerente de comercialización, había colocado una gran orden de productos de determinadas características en Alemania, sin embargo, todo tuvo que ser devuelto debido a que Juan no habla alemán y se valió de un traductor para las negociaciones y por error del traductor se terminó fabricando con un color y gramaje distinto al solicitado por el cliente, desde luego, se tuvo que trabajar sobretiempos y dar un buen descuento para no perder al cliente. Juan tampoco tenía las competencias necesarias para la nueva coyuntura que se presentaba en la compañía.

El gerente General pensaba en cual había sido el error en el buen plan que habían planteado, pues problemas como los que se presentaron en planta y en comercialización se presentaron en todas las áreas de la compañía, la falta de conocimientos y destrezas de su gente le estaban costando caro”.

Los planes estratégicos son la forma como las empresas diseñan el camino para alcanzar su visión y objetivos estratégicos que les permitan crecer y mantenerse en el mercado. Pero muchas veces cuando no se sigue una metodología solida o no se contemplan todas las variables, se deja de lado la necesidad de alinear el desempeño requerido para los trabajadores con esos objetivos estratégicos y no se garantiza que la estructura organizacional y la dirección de recursos humanos sea adecuada para la estrategia planteada.

La Gestión por Competencias hace posible el aprendizaje de la organización al ligar las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades que los trabajadores deben ejercer en sus puestos.

Las empresas que han puesto en práctica la Gestión por Competencias han demostrado que es una herramienta de gran eficacia para la Gestión de Recursos Humanos, ya que se integra a los procesos estratégicos de la empresa. Dentro del proceso de Gestión por Competencias, se parte del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada área de la organización, y a cada uno de estos objetivos se asocian competencias claves o básicas, que la organización debe poseer para cumplir con cada objetivo específico que lo haga diferenciarse de la competencia, generando una ventaja de diferenciación en el mercado.

Estas competencias claves se desglosan en competencias operativas para facilitar la conversión en perfiles que los trabajadores deben aportar para poder desempeñar con éxito sus puestos.

Así pues los responsables de recursos humanos tendrán que desarrollar las funciones básicas del área como es la selección, el reclutamiento, la determinación de los niveles salariales, la formación y la evaluación del personal, centrados en las competencias que cada puesto requiere para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa.

Así que si ya tiene su plan estratégico desarrollado, pregúntese si en su planificación ha contemplado las competencias clave que su empresa necesita, de forma que su departamento de recursos humanos pueda diseñar las competencias operativas que sus empleados requieren para hacer que su visión se cumpla.

Técnica de Valor Ganado en Proyectos

“¿Cómo va tu proyecto?, así comenzaba el día para Carlos, Gerente de un proyecto de modernización institucional en un organismo público de su país. Desde luego, la pregunta la hacia la máxima autoridad de la institución, Juan, un ejecutivo atraído por el retó de transformar la administración pública, que recientemente se hizo cargo de la institución y era la primera vez que se reunía con su plana mayor para evaluar avances. Carlos, respondió con bastante seguridad, tal como le habían enseñado en algún curso de motivación y liderazgo, ¡Muy Bien!, al momento ya hemos avanzado con las charlas de capacitación a todas las oficinas de la sede central, y hemos comenzado a elaborar el protocolo de capacitación en los nuevos procesos para las oficinas en el interior del país. Pensamos que necesitamos por lo menos un año adicional para terminar con todo el proceso, por lo que estaríamos terminando bastante ajustados, pero en el peor de los casos, un par de meses antes de la fecha límite pedimos una ampliación a la Oficina de Gestión Pública de la Nación y asunto solucionado. En cuanto al costo, puede ser que nos hagan falta mayores recursos, pero eso ya lo vemos mientras avanzamos, de cualquier forma, ya tengo preparado un Decreto de Urgencia en caso sea necesario se asignen mayores recursos al proyecto, al momento vamos bien, claro que siempre a las finales por una u otra cosa, falta algo y es mejor estar prevenidos y tener a la mano alguna puerta falsa que nos ayude salir de la situación rápidamente.

Carlos terminó su presentación diciendo: “Como puede apreciar, tenemos todo bajo control, y no creo que tengamos problemas, al menos legales, todas las responsabilidades están resguardadas y el proyecto esta avanzando y sin duda será terminado, si no es en el plazo, tal vez nos tome algunos meses más, pero no habrá problema y desde luego ninguno de nosotros tendrá responsabilidad administrativa, ya que todos los requisitos de ley están resguardados.

Juan, esbozó una pequeña sonrisa, una mezcla de incredulidad e indignación, y pregunto ¿Carlos, cual es el avance de su proyecto?, hasta el momento solo ha expresado que es lo que espera hacer en el corto plazo y cuales serán las salidas en caso no termine, pero eso no me dice nada. ¡Dígame un número! que refleje el grado de avance de su proyecto, cuanto dinero ha gastado a la fecha, cuanto más espera gastar y cuanto valor se ha agregado al proyecto con esos recursos que ya utilizó. ¿Está en en cronograma?, cuantos días de retraso o adelanto tienes, por favor ¡Concrete!.

Carlos se quedo callado unos segundos, que en realidad le parecieron un eternidad, pensó que su brillante exposición no había sido entendida, se dijo así mismo, tal vez fue demasiado para la capacidad intelectual del tipo este, que más concreto que lo que ya le exprese, ni modo es el jefe. Entonces respondió, señor, iremos al 35%.

Juan se quedo pensando, ¿35% de que?, o Carlos no me entiende o no está en capacidad de entregarme lo que le pido. Entonces acotó. Carlos creo que no me ha entendido la pregunta y no tengo ni el tiempo ni las ganas de explicársela, usted es el que Gerencia el Proyecto y debería estar en capacidad de entregar mejor Información.”

Tal vez hayan presenciado pasar a alguien por esta situación, si es que no les pasó a ustedes mismos. Y es que cuando un ejecutivo pregunta como vamos, espera respuestas concretas. En proyectos, la mejor manera de evaluar el avance y proyectar periodos de término con medidas concretas es la Técnica de Valor Ganado.

Valor Ganado es una técnica específica para medir el rendimiento del trabajo para un componente de la EDT o todo el proyecto. También es conocido como Método de Acreditación. En esta técnica se utilizan los siguientes valores claves:

1. Valor Planificado (PV): Costo del trabajo programado a un momento determinado.
2. Valor Ganado (EV): Cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado a un momento determinado.
3. Costo Real (AC): Costo real incurrido para la realización de un trabajo durante un periodo de tiempo determinado.

Con una combinación de estos valores se obtienen medidas concretas de rendimiento del proyecto a un momento determinado y se puede estimar el tiempo y uso de recursos a futuro. Estas medidas son:

1. Variación del Costo (CV): Es igual al valor ganado menos el costo real y refleja cual es la variación del proyecto con respecto al presupuesto. Un resultado negativo indica que el proyecto gastó más de lo presupuestado.
2. Variación del Cronograma (SV): Es igual al valor ganado menos el valor planificado y refleja la variación del proyecto con respecto al cronograma. Un resultado negativo indica que el proyecto esta retrasado.
3. Índice de Rendimiento del Costo (CPI): Es igual a la razón del valor ganado y el Costo Real. Es el indicador de eficiencia más utilizado y representa cuanto valor se ha generado por cada unidad monetaria gastada en el proyecto. Desde luego, un CPI inferior a 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.
4. Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI): Es igual a la razón del Valor Ganado y el Valor Planificado. Representa la eficiencia del avance con respecto al cronograma y también nos sirve para estimar la fecha de conclusión del proyecto. Un SPI menor a 1 indica que el proyecto esta retrasado.

La técnica de valor ganado, también nos permite predecir o dar una buena aproximación del final del proyecto, ahora, sin duda mucho más exacto es que el Equipo del proyecto haga una buena simulación, pero esto es más costoso y tarda más tiempo, esto dependerá del grado de exactitud que los interesados requieran. Las estimaciones del estado futuro del proyecto pueden ser desarrolladas utilizando lo siguiente:

1. Estimación a la Conclusión (ETC): Es el costo previsto restante para terminar todo el trabajo, es decir la cantidad de dinero necesaria a gastar para terminar el proyecto. Para variaciones atípicas, es igual al Presupuesto Total del Proyecto, menos el Valor Ganado. Para variaciones típicas, es igual al Presupuesto Total del Proyecto menos el valor ganado, entre el índice de rendimiento del costo.
2. Estimación a la Conclusión (EAC): Es el costo previsto total cuando el alcance del proyecto sea concluido. Es igual al Costo Real a la fecha de evaluación más la estimación hasta la conclusión.
3. Variación a la Conclusión (VAC): Representa la variación que se espera tener con respecto al presupuesto del proyecto a una fecha de evaluación determinada. Es igual a Valor Presupuestado para el Proyecto menos la Estimación a la conclusión.

De esta forma, en un proyecto bien gestionado, el gerente del proyecto tiene estos valores claros todo el tiempo y cuando se pide un informe de avance, entrega estos resultados concretos con un plan de acción cuando estos índices se encuentran por debajo de lo requerido. Si desea profundizar sobre el tema, acuda al PMBOK® del PMI®.

Si usted esta en la posición de Carlos, este seguro que en cualquier momento alguien le pedirá un informe de rendimiento, así que aplique la técnica de valor ganado y siempre tendrá medidas de avance concretas para evidenciar el buen manejo de su proyecto.

El Objetivo Principal de la Empresa

“Cuando QWERTY inicio sus operaciones lo hizo enfocada en generar utilidades rápidamente, Carlos el socio principal, siempre impulsó la política de que solo intervendrían en líneas de negocios que fueran rentables y que pudieran generar valor económico a los accionistas. Su visión era crear una gran empresa por medio del desarrollo de negocios competitivos que incrementen la rentabilidad de las acciones.

Y fue así que QWERTY creció rápidamente, en solo dos años ya estaba generando ingresos por encima de lo esperado. Claro que esto no fue gratis, costo bastante esfuerzo de los trabajadores, muchas horas familiares perdidas, algunos divorcios, varios despidos de la gente que no estaba de acuerdo en sacrificarlo todo por la visión de la compañía y hasta algunas acciones poco legales, como dejar de pagar algunos impuestos, utilizar software sin licencia y emplear a personas bajo modalidades no adecuadas para los tipos de negocios que manejaban.

El colmo fue cuando comenzaron a generar gastos fantasma para evitar tener que reportar utilidades al fisco, de esta forma evitaban pagar impuestos y repartir el porcentaje de las utilidades que les correspondían a los trabajadores de acuerdo a las leyes de su país.

El problema se presentó cuando la entidad encargada de la recaudación tributaria, descubrió algunos malos manejos y envió una Auditoría Contable a QWERTY, y descubrieron que del 100% de las utilidades generadas, el 40% se debían a evasión fiscal. La multa fue tal, que Carlos y el directorio pensaron que había llegado el final, y efectivamente así fue, ya que después de una evaluación profunda, decidieron pagar la multa antes de una sanción penal y declarar la banca rota.

Carlos estaba pensativo, se decía a si mismo como había permitido solo pensar en la rentabilidad del negocio, definitivamente todo no eran las utilidades, estaba seguro que había enfocado mal la visión de la empresa y ahora solo estaba cosechando lo que había sembrado”.

Toda empresa tiene una ideología central sobre la que basa sus operaciones como elemento principal de su desarrollo a lo largo del tiempo, en el caso de QWERTY, Carlos orientó esa ideología centra a la rentabilidad del negocio, lamentablemente, no pensó en valores éticos que acompañasen a esa  ideología central y las cosas se les fueron de control.

Si bien la rentabilidad es una condición necesaria para la existencia de cualquier empresa, tan solo es un medio para alcanzar fines más importantes. En el caso de QWERTY, la rentabilidad fue fin y no un medio que los llevara a entregar un aporte efectivo a la sociedad en que se desempeñaba logrando que la empresa perdure y trascienda. Así pues, el oxígeno vendría a ser para nuestro organismos lo que las utilidades son para las empresas, no es el objeto de nuestra existencia, pero sin su presencia no podríamos vivir.

Ahora, podría parecer que una empresa que no piense primero en las utilidades no es pragmática, pero lo contrario queda demostrado en un análisis hecho por Collins y Porras en “Built to Last” en el cual estudiaron empresas visionarias con altos índices de desempeño y generación de valor para los accionistas, los cuales cumplen ante todo con los valores que pregonan. Al respecto me gustaría resaltar el siguiente párrafo, que me parece describe claramente la idea central de este artículo: “Las empresas visionarias, no ven como una elección entre practicar sus ideales o ser pragmáticas; lo ven como el reto de encontrar soluciones pragmáticas y al mismo tiempo permanecer fieles a sus valores centrales”. Si las empresas obran de esta forma, será menos probable que pasen por el penoso proceso de QWERTY.

Ahora no solo se trata de tener una bonita visión con un fin central basado en valores y en el que las utilidades son solo un medio más, sino que los directivos de la empresa tienen que hacer que esos valores se vivan, que cada empleado de la compañía sepa que sus valores son sostenidos con hechos y no solo con palabras.

Finalmente, no todas las empresas parten desde sus inicios con una ideología central clara, esta se va formando a lo largo del tiempo y mientras la empresa va evolucionando. Así que si esta en la posición de definir o sugerir una ideología central, es hora de que comience a pensar en ello, tómese un par de horas para comenzar a pensar como es que contribuirá a la sociedad en la que se desempeña y cuales son los valores centrales que harán que su empresa perdure.

Liderazgo y Confianza

“Carlos es Jefe de Producción en una Planta, tiene a su cargo dos supervisores de producción, un supervisor de calidad, otro de mantenimiento y al rededor de 50 operadores divididos en dos turnos de producción.

Hace poco se presentó una situación poco usual, pero que todos esperan que se repita, un pedido que incrementó las necesidades de producción en 50%. Carlos rápidamente pensó que para cumplir con el pedido era necesario incrementar la duración del turno de trabajo a 10 horas considerando dos horas extras adicionales por turno. Le dijo a su gente que esto solo sería una semana y el esfuerzo valía la pena, ya que esas horas serian compensadas con el 50% de sobretasa. El problema se presentó cuando las dos horas extras se convirtieron en cuatro y la sobretasa pagada, fue la que la ley obliga que era del 25%. Como es lógico su gente estaba disconforme, pues lo que Carlos les dijo no fue lo que sucedió, se negaron a seguir haciendo horas extras. Carlos pensó que no cedería a sus presiones, él era el Gerente y sus trabajadores tenían que aceptar las cosas como eran, pensaba que él jamás quiso prometerles algo que no podía cumplir por culpa de la gente de recursos humanos. De cualquier forma, el ya tenia la solución a su problema, y estaba conformando el tercer turno de trabajo.

Los supervisores actuales, que supuestamente eran la gente de confianza de Carlos, le sugirieron no contratar un nuevo supervisor, y tratar de manejar el tercer turno utilizando outsourcing  ya que la coyuntura que estaban viviendo era eventual. Carlos, con una sonrisa burlona, les increpó “¡Ustedes van ha saber más que yo, por favor!”. Carlos no se dio cuenta de lo que había logrado, sus supervisores quedaron callados ante la actitud irrespetuosa y pensaron no volver a hacer sugerencias de ningún tipo.

De cualquier forma, con su decisión, ahora tenia que elegir a un nuevo supervisor, estaba pensando que uno de los empleados de mantenimiento era la persona más indicada para el ascenso, cumplía con todos los requisitos del puesto, y todos sabían que esta persona venia preparándose y podía asumir mayores retos. Pero tenia un defecto a los ojos de Carlos, no era incondicional a él. Así que al ser este el factor de mayor ponderación para él, terminó eligiendo a otra persona. Las murmuraciones fueron muchas y había gente que decía que la falta de imparcialidad del Gerente brillaba con luz propia.

Pasaron un par de meses y las cosas volvieron a su normalidad, Carlos paso por la difícil situación de eliminar un turno de trabajo, despedir a la gente que contrató y elegir entre sus tres supervisores a quien trasladaba a otra planta en el sur si quería seguir trabajando.

Hoy Carlos recibió de manos de su Gerente General los resultados de su área de la última encuesta de clima laboral. El reporte tiene un circulo rojo sobre una de las líneas que decía “¿Confía en el Gerente de su Área?” y seguido el resultado del 11%.

Mientras regresaba a su oficina, Carlos pensaba, que hice mal, si trato bien a todos, por que solo tres de las personas de mi área confían en mí”.

Sabemos que no siempre los Gerentes son Líderes, sin embargo, lo ideal es que practiquen el liderazgo con la gente que tienen que guiar. Un Líder hace que la gente los siga, para ellos se basa en las universalidades por medio de una visión de futuro en la cual todos son beneficiados. Sin embargo, nadie sigue a alguien en el cual no confían. Y si bien la confianza se da, también hay que saber como ganarla y sostenerla.

Un modelo de confianza que me parece bastante acertado es el que propone Great Place to Work®, institución que bajo un conjunto de parámetros de evaluación reconoce a las empresas con mejores ambientes de trabajo. Este modelo de confianza tiene tres componentes:

1. La Credibilidad: Un líder podrá obtener la confianza de sus seguidores si ellos creen que lo que dice es cierto, que sus acciones son consistentes con sus palabras y que sus decisiones siguen un patrón lógico asociado a valores éticos, que serán los mismos que su empresa pregona. En el caso de Carlos, al ofrecer algo que no pudo cumplir, perdió la credibilidad y fue el inicio de que sus trabajadores le perdieran la confianza.
2. El Respeto: Los seguidores deben percibir de su Líder que tienen un interés sincero por llevarlos a esa visión que les ha ofrecido en la cual todos serán beneficiados de alguna manera, que sus ideas y sugerencias son escuchadas y en medida de lo acertadas que sean son puestas en práctica y cuando no lo son, por lo menos fueron evaluadas, de esta forma, el líder hace sentir a sus seguidores que la empresa para la que trabajan los respeta. Carlos, demostró falta de respeto, cuando no tomo en serio las sugerencias de sus supervisores, y en vez explicar su punto de vista se dejo llevar por el Ego y su gente no tuvo la confianza para prevenirlo e insistir en decirle que se estaba equivocando.
3. Imparcialidad: Un líder debe tratar de forma justa a sus seguidores, sin importar el lugar que ocupan en la empresas o sus intereses personales. Carlos, al nombrar a un amigo, en vez de la persona más competente como supervisor, perdió la imparcialidad.

Con estas tres rasgos perdidos, Carlos dejo de ser un Líder a la vista de sus seguidores, pues le perdieron la confianza y esto quedo evidenciado a la Gerencia General en el Reporte de Clima Laboral.

Si usted es un Líder, cada vez que tome decisiones, pregúntese si podrá cumplir con lo que ofrece, si con su decisión esta respetando a sus seguidores y si esta siendo imparcial, de esta forma no perderá la confianza de sus seguidores y podrá seguir guiándolos a esa visión que usted les ha ofrecido será mejor para todo el equipo.

Pequeña Empresa y Calidad de Servicio

“QWERTY es una pequeña empresa que viene pasando por un buen momento, da servicio de mantenimiento eléctrico a varias plantas productivas en un complejo industrial de su ciudad. Desde luego, esto no llego por generación espontanea, pues su esfuerzo le costo a Carlos y a sus socios, para ingresar al mercado y hacerse de un nombre en un mercado tan competitivo.

El problema que se presenta ahora, es que con la nueva carga de trabajo, todos están saliendo locos, ya no hay tiempo para hacer las labores administrativas y peor aún, han comenzado a llegar quejas de algunos clientes. Es más, hace un momento, Carlos recibió una llamada de un cliente que necesitaba descargar su frustración, pues lleva un turno de producción parado, por que uno de los motores de un equipo crítico de su planta, que QWERTY acaba de reparar ha fallado, y el motor de stand by también esta en QWERTY, en mantenimiento, como es acostumbrado, y los técnicos aún no le han puesto un dedo encima.

Carlos sintió que fue el peor momento de su vida, y la verdad, lo que su cliente le dijo no es para menos: “Jamás debí haber dado la oportunidad a una empresa tan pequeña y tan poco seria como la suya, si no tenia la capacidad para atendernos, debió haberlo dicho en su momento, no solo se trata de ganar dinero, sino de entregar un buen servicio por ese dinero. ¡En unos momentos paso por mis motores, voy a llevarlos con una empresa que realmente nos respete y pueda ayudarnos”. Después de eso, colgó.

Carlos se quedo pensando después de esa llamada. Sabía que no se trataba solo de un motor o un cliente, sabia que todos los jefes de mantenimiento del complejo industrial se enterarían y por tanto corre peligro la principal fuente de ingresos de la empresa”.

A veces las pequeñas empresas o emprendimientos, en sus mejores momentos, algunas veces se dejan llevar por ola y olvidan entregar un servicio adecuado a sus clientes. Y es que las presiones que se generan por el crecimiento hace que olviden que cuidar a los clientes no es opcional, sino imperativo. Los clientes esperan de su empresa un servicio de calidad, que tienen un socio en usted y que su empresa los respeta. Cuando cualquier empresa olvida que sus clientes son su prioridad número uno, y aún peor, no hacen que sus clientes lo sientan, terminan por perderlos. Claro que para una empresa grande, esto solo representa un segmento de sus clientes, mientras que para una pequeña empresa, posiblemente sea un gran porcentaje, y no hay que olvidar que sin clientes no hay empresa.

Pero, ¿cómo hacemos énfasis en la calidad del servicio, cuando todos están ocupados debido al crecimiento de la PYME?, bueno, tiene que asegurarse que todos sus colaboradores sepan la importancia de desarrollar un buen trabajo y como eso influye en la percepción y permanencia de los clientes, y sobre todo, que sus sueldos son pagados de los ingresos de esos clientes.

Su objetivo es fidelizar a sus clientes y que estos se conviertan en sus incondicionales, es decir que se sientan tan satisfechos con nuestros servicios que terminen por convertirse en nuestra propia fuerza de ventas.

Ken Blanchard y Sheldon Bowles, en su libro “Raving Fans”, nos dicen que hay tres secretos para crear clientes incondicionales:

1. Decidir: Tiene que planear el tipo de experiencia que quiere que vivan sus clientes cuando interactúen con cada aspecto de su empresa. De esta forma, buscar dejar en sus clientes una huella que sea difícil de borrar y que ellos siempre querrán repetir.
2. Descubrir: Cualquier sugerencia que sus clientes puedan tener para mejorar su experiencia con nuestra empresa. No se trata solo de preguntar para recibir una respuesta por defecto, sino de observar constantemente.
3. Entregar: No solo entregar lo que prometimos, sino ese algo más que ya descubrimos.

Desde luego, todo esto no será posible si no dotamos a nuestra empresa de los medios necesarios. Si el crecimiento ya los esta sobrepasando, tal vez deba parar a pensar un momento, hablar con su personal y explicarles la situación y la necesidad que se tiene en su emprendimiento de entregar esa experiencia que usted ha planificado para sus clientes.

“Primero Quien y Después Que”: Conformando Equipos Altamente Competentes

“Carlos siempre fue una persona muy hábil. Termino su pregrado en una muy buena universidad en la capital de su país. Fue reclutado por una empresa de buen calibre, y cayo exactamente en un lugar apropiado para explotar sus habilidades. Termino siendo el director de orquesta, el profesional más querido y como era de esperarse llego a ser Gerente de su área.

Cuando se hizo cargo de la Gerencia, desarrolló sus estrategias, fijó metas y contrató a gente muy capaz para ejecutar lo que él había pensado. Y no cabe duda de que Carlos era bueno, algunos lo tildaban de genio, y su equipo era el mejor, todos hacían exactamente lo que Carlos indicaba, sin dudas ni murmuraciones, y el éxito estaba presente en cada una de sus evaluaciones.

El tiempo fue pasando, y Carlos, como todo ejecutivo, quería seguir creciendo en la empresa, y a pesar que sus logros de por sí justificaban un ascenso, este no llegaba. Un buen día, para Carlos, se le presento una muy buena oportunidad y renunció.

Todos sintieron algo de pena por la decisión de Carlos, pero no pensaron que la empresa se vería afectada, pues si bien Carlos se iba, todo su equipo se quedaba.

No tardaron más que unos meses para darse cuenta que estaban en un problema. El equipo perdió el rumbo, la gente dio lo mejor de sí, pero Carlos no estaba para indicarles cual era el camino. Algunos trataron de tomar el liderazgo, con audaces medidas visionarias, tratando de actuar como Carlos, pero no tenían su capacidad ni su talento, por lo que resultaban ineficaces.”

Cuando hablamos de equipos altamente competentes, hablamos de equipos que siguen funcionando, aun cuando alguno de sus componentes es reemplazado. Pero para que esto pase, es necesario que la compañía elija el modelo indicado para conformarlo.

Lo que le paso a la empresa de Carlos es que eligió el modelo “Primero Que y Después Quien”, es decir primero determinar que es lo que se debe hacer y después contratar a las personas para que lo hagan. Pareciera que fuera lo más lógico, pero una investigación bastante extensa hecha en empresas de demostrada excelencia, realizada por Jim Collins y que aparece en su libro “Good to Great”, nos dice que las empresas sobresalientes escogen el modelo “Primero Quien y Después Que”, es decir primero conforman un equipo ejecutivo espléndido y luego piensan cual será el mejor camino para llevar a la empresa al crecimiento.

Es decir, que para conformar un equipo de alto desempeño, no se necesita un gerente o ejecutivo que solo sepa desarrollar un trabajo operativo especifico, sino que también sepa encontrar a esa gente que sabe como hacer ese trabajo específico, aunque él no este. Y para ello, ese ejecutivo tiene que olvidarse de sus miedos personales y atraer a los mejores y separar o reubicar a los menos aptos de forma que se asegure el crecimiento de la compañía.

Y aunque suena muy riguroso eso de que los menos aptos para el trabajo deben ser reubicados o separados, en realidad no lo es. Cada persona tiene talentos únicos que deben ser usados en lo que mejor saben hacer. Por lo que hay que ser rigurosos y decirle a una persona que no tendrá éxito en el trabajo que esta desempeñando hoy. Es mejor hacerlo de esta forma, que dejarlo languidecer en incertidumbre durante largos periodos, robándoles su precioso tiempo, en actividades en las que están destinados al fracaso.

Ahora, no quiero decir que se deba despedir a la gente por despedirla, esto requiere un muy buen análisis, la opción más correcta es reubicarla en aquellos puestos en los que podrán ser productivos. El despido es el último recurso.

Pero, como ser riguroso y conformar equipos de alto rendimiento, Jim Collins nos habla de tres reglas básicas, que me parece interesante comentárselas:

1. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando, la mayor restricción para el crecimiento es no poder atraer o conservar a la gente más idónea.
2. Cuando sepa que necesita hacer un cambio de personas, hágalo ya, asegúrese de que no se ha colocado a una persona en un puesto para el cual no tiene ni las competencias ni los talentos necesarios.
3. Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.

Usted se dará cuenta que esta formando un equipo altamente competente cuando las personas que logro atraer, desarrollar y conservar, le entregan las mejores soluciones para que usted las evalúe y le dan los argumentos que sostienen su propuesta. Discuten apasionadamente con usted y le ayudan a decidir, tal vez no estén de acuerdo con su decisión, pero una vez que se toma una decisión, apoyan firmemente, así no haya sido su propuesta, olvidando sus intereses personales y esforzándose, hasta que como equipo logran el objetivo.

Si usted tiene un equipo así, no se preocupe cuando los tenga que abandonar, seguramente lo van a extrañar, pero todos son tan competentes como usted y todo seguirá igual, pues usted no fue un “Genio con Mil Ayudantes”, sino un “Formador de Genios”.

La Triple Restricción

“Carlos esta comenzando una semana que será bastante intensa para el proyecto que gerencia, pues de acuerdo al Plan de Gestión del Proyecto, hay que pasar por un proceso de revisión. Desde luego ya hizo su propia revisión y sabe que los resultados no le son favorables.

Recuerda que todo comenzó cuando algunos meses atrás, en plena ejecución del la primera fase, se dieron cuenta que en la Estructura de Desglose del Trabajo no se había considerado un importante paquete de trabajo. Desde luego, que necesitó activar el procedimiento de cambio de la línea base de alcance, para lograr la autorización del comité de control de cambios.

El problema se complico un poco más cuando evaluaron que otros aspectos del proyecto podrían verse afectados, y concluyeron que para poder cumplir con los objetivos del proyecto era necesario incrementar la duración, lógicamente, como efecto de la inclusión de las actividades que no fueron consideradas originalmente para desarrollar el paquete de trabajo. Sin embargo, dado que la fecha de lanzamiento estaba directamente relacionada con el inicio de la nueva estación, era prohibitivo extender la duración.

Carlos recuerda que estaba en un serio aprieto, pero sabía que tenia que sincerar su proyecto, modificar la línea base de tiempo y después proceder a comprimir la duración, incrementando hasta dos nuevos grupos de trabajo y desde luego recursos logísticos y maquinaria, lo que incrementó el costo del proyecto en el orden del 15%. A las finales, terminó solicitando una modificación de la línea base de costo y tiempo, por la falla incurrida en el alcance.

Carlos ya sabe de antemano el resultado de su primera evaluación, pues no es nuevo en esto, y que se pondrá en evidencia la pobre calidad del proyecto que esta gestionando”.

A menudo, los Gerentes de Proyectos hablan de la Triple Restricción, que esta constituida por el alcance, el tiempo y los costos del proyecto, ya que cuando se gestiona un proyecto, estos tres factores son concurrentes e interdependientes. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad, logran los objetivos para los cuales fueron creados, cumpliendo con el alcance solicitado por los interesados, en el tiempo en que fue planificado, cumpliendo con las fechas de entrega o hitos principales y utilizando de forma disciplinada el presupuesto asignado.

La interrelación entre estos tres factores es tal, que cuando uno de ellos varía, afecta por lo menos a alguno de los otros. En el caso de Carlos, una mala planificación del alcance afectó la duración, pero al ser prohibitivo extender el plazo de entrega, termino afectando al costo.

Así pues, la Triple Restricción genera un marco para evaluar demandas contrapuestas cuando gestionamos un proyecto. Normalmente el incrementar el alcance, incrementará el costo e incrementará el tiempo,o si reduce el costo, probablemente reduzca el alcance o incremente el tiempo, a las finales, usted como gerente de proyecto tendrá que favorecer el factor que mejor soporta el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Ahora, cuando evaluamos estas demandas, sin duda tenemos que pensar en como podría verse afectada la calidad y los riesgos, dentro de nuestro plan de gestión.

Gestione sus proyectos contemplando la triple restricción todo el tiempo, recuerde que cuando alguno de sus componentes es afectado, necesariamente afectará a los otros, y asegúrese de siempre sincerar su proyecto cuando sea necesario, acuérdese que en los periodos de evaluación de todas formas se darán cuenta si su proyecto no esta de acuerdo a lo planificado y es mejor, para nosotros como gerentes de proyecto, evidenciar que tenemos el control sobre la gestión, que cuando una auditoria hace parecer que no nos damos cuenta de lo que esta pasando. Es mejor tener un buen plan de acción para retomar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, que una recomendación de una persona externa a su proyecto que le indique como tiene que cumplir con su trabajo.

Eliminando la Burocracia

“Cuando Carlos fue reclutado por QWERTY S.A.C., la empresa era pequeña y facturaba lo suficiente como para estar por encima del punto de equilibrio. Él recuerda que ingresó como contador general y en ese momento,  había un promotor de ventas, un jefe de producción y al rededor de 20 operadores que trabajaban en fábrica y desde luego, el Gerente General y su secretaria que repartía su labor con todo ese equipo que trabajaba fuertemente para que QWERTY crezca.

Hoy por hoy, han pasado cinco años, y QWERTY factura 20 veces más que cuando comenzó, la empresa ha crecido, Carlos es el Controller de la compañía, tiene a su cargo un Contador General, cinco asistentes contables, un jefe de sistemas, dos técnicos en informática, un encargado de recursos humanos, una asistenta social. Además de ello hay una área de compras, con cerca de cuatro personas y un área de ventas con diez gerentes de distrito, repartidos a lo largo de la nación. Realmente la empresa ha crecido, y eso sin contar el enorme cuerpo de secretarias y asistentes.

Hoy el Gerente General ha llamado a una reunión de Gerencia. Todos los gerentes están intrigados por que no hay una agenda, pero saben que Carlos ha estado reuniéndose con él a lo largo de la semana. Todos están en la sala de reuniones esperando la llegada del Gerente General y Carlos, que en este momento están juntos haciendo algunas coordinaciones. Mientras esperan se oye como cada uno de ellos hace gala del buen trabajo que hace su gente y lo importante de su labor. También hacen gala de lo grande que es su área y la cantidad de gente que les reportan. Y toda esa plática sonaba bien, hasta que entraron a la sala el Gerente General y Carlos, y les comentaron lo siguiente: “Han pasado ya 8 años desde que QWERTY nació y estoy orgulloso de lo que hemos construido. Pero en el último año he dejado que perdamos el rumbo, pues de este periodo en curso, nuestro resultado está en rojo, a pesar de que vendemos más que nunca y que nuestros ingresos son 20 veces superiores a los de hace 5 años atrás. Así que en este momento saldrán de esta sala y en lo que queda del día, harán un listado de todo lo que su departamento hace y cual es el valor que agrega a los resultados de la compañía, después se lo entregan a Carlos y si ese listado es lo que necesitamos, mañana aún tendrán su linda oficina. Por lo pronto Carlos ya me entrego su listado y me hizo dar cuenta que necesitábamos tomar acción hoy. No mas secretaria de la secretaria, ni vendedores de oficina con asistente de campo, no más estudios de mercado, en zonas que ya las tenemos, no más festejos por que hicimos por lo que se nos paga, no más regalos a los clientes por comprar lo que les ofrecemos, no más de todo aquello que sirve para que crezca su ego y no para que crezca la empresa”. Diciendo esto, el Gerente se fue de la oficina y dejo a 6 tipos regordetes, pálidos y con la cara de preocupación.”

Generalmente cuando hablamos de Burocracia, casi inmediatamente pensamos en alguna institución pública, pero la verdad es que la burocracia esta presente en casi todas las organizaciones. Tal vez le haya pasado alguna vez, que en esas charlas de pasillo, terminan hablando de esa persona que no hace nada en comparación al resto. Bueno, tal vez esta comenzando a identificar la burocracia de su organización.

Y es que en la mayoría de empresas la burocracia crese a medida en que los ingresos por venta crecen. Una situación común es cuando una persona hace un trabajo determinado, pero nunca puede terminarlo a tiempo,  entonces se contrata a otra y ahora hay dos personas haciendo el mismo trabajo, nada más que la carga sube un poco y ahora de nuevo no cumplen con los plazos, entonces trae otra persona y crea un departamento, con un gerente para que controle el trabajo de esas tres personas, y como todo gerente necesita una secretaria y un asistente, la empresa crece de golpe. Y nadie analizó la disminución de productividad o si tal vez lo único que se necesitaba era una PC más rápida, o tal vez buscar tercerizar el servicio.

Así y sin saber como, hay tantos departamentos y gerentes que ya pueden hacer fiestas, revistas institucionales, y hay una sensación de crecimiento que en muy poco tiempo se convertirá en un problema serio.

Este es el momento cuando la Dirección Corporativa de la empresa tiene que entra a tallar y necesita tomar decisiones que solo la alta dirección puede tomar. Estas acciones pueden estar asociadas a los siguientes ocho pasos claves para eliminar la burocracia, los cuales he tomado del Libro de Jason Jennings llamado “Less is More” y que pasaré a resumirlo para ustedes:

1. Cambiar todo lo más rápidamente posible: Cualquier equipo de dirección que piensa que el tiempo lo arregla todo esta perdido. El cambio tiene que ser violento, por que si no es doloroso para todos.
2. Conseguir Apoyo de las Personas Correctas: Identifique a las personas que comulgan con su idea, entréguele la autoridad suficiente para que puedan actuar y despida de la empresa a las personas que se opongan.
3. Destruir los Feudos y Construir Equipos Multifuncionales: Mientras en su empresa existan feudos con Gerentes que solo responden al Gerente General, será más difícil el cambio, pues defenderán sus intereses particulares. Coloque en la gente la imagen de un equipo interdependiente.
4. Descentralizar para Crear Espíritu Emprendedor: Lleve las decisiones más cerca de los clientes. No necesita un ejercito de tramitadores para entregar a su cliente lo que requiere, la persona que lo atiende directamente deberá poder tomar estas decisiones y hacerse responsable por las consecuencias.
5. Aplanar la Organización para Responder mas pronto a los clientes y a los integrantes de la compañía: Si para hablar con un Gerente, tiene que pasar por más de una persona, su organización es muy grande.
6. Crear fervor entre las filas: No puede pedir a sus colaboradores un esfuerzo que usted mismo no hace. La reducción debe comenzar por el despacho del jefe.
7. Crear y Reforzar una Cultura de Alto Desempeño: Energice a su equipo, pero para eso usted tiene que tener energía, reconozca lo que se hace bien, válgase de la ambición de sus colaboradores por crecer.
8. Evaluar todas las decisiones desde el punto de  vista si ayudan al cliente y dejan dinero para la compañía, si no es así, es burocracia y debe ser eliminada.

Si quiere que su empresa crezca, elimine la burocracia, haga su listado antes de que alguien se lo pida, y haga que su área de responsabilidad sea altamente productiva, luche incansablemente por no tener burocracia a fin de destinar todos sus recursos para producir más, servir más y vender más.

Liderazgo y Tiempos de Crisis

“Carlos es el Director de Ventas Nacional de una empresa que fabrica alimentos de consumo masivo. La empresa tiene más de 60 años en el mercado. Durante este periodo, todos los Gerentes de Ventas sabían que el  éxito y una vida tranquila estaba representada por un buen golpe. Encontrar al gran cliente, un buen mayorista o mercado que se encargue de comprarles por lo menos el 80% de su presupuesto de ventas y el resto colocarlo con clientes más pequeños. Claro que el resultado no fue bueno para la empresa, ya que el 90% del ingreso por ventas esta constituido por 4 clientes.

Pero las cosas se están poniendo algo más complicadas para Carlos, pues el mayorista “QWERTY”, el cliente más grande que compra el 40% de la producción de la empresa, ha comenzado a fabricar con marca propia y le ha notificado que no seguirá retirando.

Esto ha causado una crisis en la compañía, todos comentan que será necesario cerrar por lo menos un turno de producción y reducir la carga administrativa en 50%. Carlos sabe que el problema es serio, pues su proceso es simple y no requiere de gran inversión en activos, por lo que es muy probable que otro de los clientes también decida fabricar con marca propia, en cuyo caso, el fin esta cerca.

Carlos, llama a una reunión de emergencia a toda su fuerza de ventas, les dice que no hay problema, que lo único que necesitan es incursionar en nuevas áreas geográficas, buscar otros clientes grandes y seguir procesando como si nada hubiera pasado”.

Cuando las empresas tienen periodos de bonanza prolongados, se vuelven complacientes. Sienten que todo va bien y que así seguirá siempre y se olvidan de ver su entorno e identificar los riesgos propios del negocio. De esta forma, algún cambio los toma por sorpresa, y aunque todos sabían que podía pasar, pensaron que era improbable, y no tomaron las medidas necesarias para pasar la ola. Probablemente es lo que le pasa a la compañía de Carlos, nada más que no quiere aceptar, que en su caso, la época de distribución por medio de grandes compañías ha terminado y necesitan afrontar la realidad y diseñar una nueva estrategia.

Peor aún, es que los tiempos de crisis tomen a la empresa con un líder que no afronte los hechos reales e insista con la misma formula que aplicaron los últimos 20 años, infundiendo falsas esperanzas en sus seguidores, basando su visión de futuro en éxitos pasados o en lo que su buen corazón quisiera que ocurra y no en realidades concretas, que le permitan tomar decisiones correctas para que la empresa llegue a buen puerto.

Ahora, esto no significa que una compañía no deba tener una Visión de Grandeza, pues hay que pensar en grande para lograr cosas grandes, pero los pasos necesarios para llegar a esa gran visión deben reflejarse en acciones concretas con resultados reales, los cuales deben ser refinados cada vez que la realidad varíe.

Por otro lado, es necesario que el líder genere un clima de confianza que haga que sus seguidores le digan cuando no esta percibiendo la realidad y esta trabajando sobre sueños. De esta forma, la verdad se oye en todo momento y los hechos, por más crueles o malignos que sean para la empresa podrán ser enfrentados. Todos deben tener la oportunidad de hablar y ser oídos.

Recuerde que como líder, hay que ser humilde y reconocer que no se sabe todo y que no tiene todas las respuestas, por lo tanto hay que preguntar y preguntar a todos los involucrados, de forma de tener la mejor percepción de la realidad posible.

Jim Collins en su libro “Good to Great”, ha llamado a este proceso de interpretar la realidad tal como es, “Afrontar los Hechos Desnudos”, de el extraigo el siguiente párrafo que a mi parecer resume lo que quiero expresar en las líneas anteriores. “Al afrontar los hechos más duros las compañías se fortalecen en lugar de debilitarse o descorazonarse. Trae un sentimiento de alegría el enfrentarse a duras verdades y decir: Nunca nos daremos por vencidos. Nunca vamos a capitular. Puede que tardemos largo tiempo pero al fin encontraremos la manera de prevalecer”.

Si su compañía esta pasando por un periodo de crisis, no piense que ya pasará y siga haciendo lo mismo, como Carlos, enfrente la realidad, tome las decisiones que deba tomar y saque a su compañía adelante, es mejor enfrentar duras realidades mientras encontramos el camino correcto, que sucumbir entre sueños, sin darnos cuenta.

Gobernanza de la Pequeña y Mediana Empresa

“Carlos fue emprendedor desde que fue pequeño. Vendió sus tareas en la escuela, cuando la terminó, daba clases particulares de varias materias a colegiales y en la universidad, hacia trabajos para otros que tenían menos tiempo o talento. Ya cuando estaba en el último ciclo de la universidad, se dio cuenta que todos buscaban una bebida de buen sabor y que a todos sus amigos les gustaba el mate de manzanilla que hacia su madre. Un buen día se le ocurrió embotellarlo de forma artesanal y venderla a sus compañeros de aula y desde ese día no para.

Ya han pasado cinco años desde ese momento, y aunque su madre es la dueña de la receta y él, el principal promotor del emprendimiento y encargado de la producción, toda su familia participa del negocio. Su hermana es la encargada de las cobranzas, una prima muy allegada es la que empuja la fuerza de ventas y colocaciones en supermercados, su principal canal de distribución, su padre se encarga de la logística de ingredientes y suministros, y su hermano menor, un muchacho bastante estudioso, ya que viene haciendo el mismo ciclo de administración de empresas por cuarta vez, hace el papel de administrador y es el principal usuario del capital de trabajo, ya que lo dispone para gastos personales.

Carlos, ha estado revisando los estados financieros y se ha dado cuenta que lo que ha sido un excelente negocio familiar por cinco años, esta dejando de serlo, la empresa ha comenzado a decaer, y las utilidades cada vez son menores, tendiendo a cero. Sabe que tiene que hacer algo, y aunque no sabe exactamente que, sabe que tiene que ser ya”.

Lo que le esta pasando a Carlos, se podría decir que es una fase por la que pasan la mayoría de los emprendimientos. Y es que las PYMEs cuando llegan a consolidarse, se convierten en empresas familiares con una estructura funcional bastante marcada, en que las posiciones de dirección son asumidos por miembros de la familia, padres, hijos, hermanos, primos y hasta los allegados que terminan siendo primos de cariño. Pero las estructuras funcionales trabajan bien en tiempos de estabilidad, tiempos que no son propios de una empresa que comienza a vivir y menos en nuestras economías que pasan una crisis para entrar a otra. Quizá esta sea la razón por la que las empresas familiares terminan sucumbiendo, pues no realizan la re-estructuración organizacional y la profesionalización del directorio en el momento adecuado, antes que los conflictos familiares se trasladen al negocio.

Es por esta razón que el principal promotor de la PYME, tiene que tomar la difícil decisión de ordenar la empresa, lo cual posiblemente afecte algunos intereses familiares en pro de una empresa que perdure y crezca a lo largo del tiempo.

Se tendrá que definir procesos de funcionamiento, los mecanismos de sucesión, la profesionalización de los miembros de la familia y la creación de juntas directivas que ayuden a clarificar los intereses cruzados entre empresa y familia.

Ben Schneider en un libro que a mi parecer es bastante bueno, llamado Resiliencia,  analiza como varios negocios familiares han logrado tener éxito en Latinoamérica. De él cito algunas de las metas que usted debe buscar como parte del gobierno de su empresa familiar, ya sea como el principal promotor del negocio o como parte del directorio, si se llega a conformar uno:

• Ayudar a establecer la dirección hacia la cual irá al negocio, así como la capacidad de decisión y de cohesión.
• Mantener la disciplina familiar en relación con el negocio, trabajar para evitar la interferencia familiar en el negocio.
• Desarrollar la existencia de accionistas leales, informados y capaces, así como miembros de la familia que puedan contribuir tanto al negocio como a la familia.
• Integrar las metas y la visión familiares con el gobierno del negocio y viceversa.
• Incrementar la confianza y el orgullo en la familia y entre la familia y el negocio.

Otro punto importante es reconocer si cuenta con el talento suficiente para ordenar su emprendimiento y hacer una empresa que perdure, si en su familia no encuentra este talento, no dude en contratarlo, le saldrá mucho más barato hacer una inversión en un buen especialista o gerente ahora, que en cerrar su negocio en el mediano plazo, desde luego, no olvide que usted y su familia no pueden abusar de su condición de “empleados – dueños”, ya que tiene que entregarle al Directorio y al Gerente Elegido, la autoridad suficiente para tomar las decisiones que se deban tomar, por mas duras que sean.

Así que si tiene un emprendimiento, no espere a que crezca más para ordenar su gobernanza, hágalo ya.