Metas Grandes y Audaces

“Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aún cuando matizados con fracasos, que formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho por que viven en el crepúsculo gris que no conoce ni la victoria ni la derrota”.

Theodore Roosevelt, 1899.

Un estudio realizado por James Collins y Jerry Porras, analizando empresas sobresalientes rebeló que todas ellas fijas metas grandes y audaces como mecanismos especialmente poderosos para estimular el progreso de la organización. Ahora, pueden pensar que no hay nada extraordinario en esto, ya que todas las compañías tienen metas establecidas, y en algunos casos son tan grandes o audaces que ni siquiera llegan a cumplirse. Pero hay que tener en cuenta que una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso e intimidante, que es lo que hacen la empresas extraordinarias, entregándoles a sus colaboradores y unidades organizativas los recursos para lograrlas.

Una característica que encontraron Collins y Porras en este estudio es que las Metas Grandes de estas empresas extraordinarias eran claras y convincentes.

Una Meta Grande compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible, da energía, es muy enfocada. Todos la entienden sin necesidad de muchas explicaciones. Pero muchas veces las metas grandes caen en un área gris en las que la razón y la prudencia podrían decir que no hay que seguir, pero existe en estas empresas extraordinarias, un impulso por el progreso que hacen que se siga adelante bajo la premisa de que todas maneras se pueden realizar, es cuando estas metas grandes también son audaces. Y podríamos pensar que es una locura tomar decisiones arriesgadas, pero eso es porque estamos mirando las acciones desde afuera, los que colaboran con estas empresas extraordinarias están altamente comprometidos  y realmente piensan que pueden hacer esas audacias, simplemente no se les ocurrió que no pudieran hacer lo que se han trazado.

Una meta clara y audaz al decir de Collins y Porras tiene que cumplir las siguientes características:

1. Debe ser clara y sugestiva, debe entusiasmar a sus colaboradores.
2. Debe estar fuera de la zona de comodidad, debe exigir un esfuerzo y a lo mejor un poquito de suerte.
3. Tiene un peligro inherente que debe ser advertido a la organización.
4. Debe ser audaz y emocionante en si misma, de forma que trascienda a los líderes que la impulsaron.
5. Debe estar alineada con la ideología central de la compañía.

Si desean investigar más al respecto, pueden ubicarlo en el Libro “Built to Last: Principios Exitosos de Compañías Triunfadoras”.

Estructura Organizacional en PYMEs

“Juan fue despedido de su trabajo ya hace algún tiempo atrás, y aunque en un principio fue una experiencia frustrante, hoy piensa que fue una bendición, pues utilizó el dinero de su liquidación para iniciar un emprendimiento en el área metal mecánica, el cual le ha dado buenos resultados, al extremo que su empresa comenzó a crecer hasta que no pudo atenderla solo. En un primer momento contrató a un Jefe de Taller, para que se haga cargo de la producción, después de ello, contrato un Jefe de Finanzas, que le ayude a tener la cuentas en orden y un mejor manejo de su capital de trabajo, sus activos y pasivos. Por otro lado el movimiento comercial creció y pronto algunos clientes sintieron que las coordinaciones de servicios eran de mala calidad, por lo que contrató a un Jefe de Comercialización y Ventas. Así fue que sin pensarlo la primera estructura organizacional de la empresa quedo conformada como una estructura funcional.

Tiempo después, gracias al buen trabajo del Jefe de Comercialización y Ventas, el Jefe de Taller respondía por primera vez que no pondría atender un pedido hasta dentro de por lo menos una semana, por lo que un cliente estaba pasándose a la competencia. Esto fue lo que hizo que Juan pensara en subcontratar otros talleres. Para lo cual pensó en contratar supervisores de taller externo y a asignar las diversas órdenes de trabajo a alguno de los tres talleres, incluido el propio. También contrató un Jefe de Logística que tenia que trabajar de forma coordinada con los Supervisores de Taller para la entrega de los materiales necesarios para cumplir con sus ordenes de trabajo. El Jefe de Finanzas comenzó a generar reportes de centros de costos por taller. El jefe de producción también termino asignando los mecánicos de acuerdo a las necesidades de las ordenes de compra y en coordinación con los Supervisores de Taller, de acuerdo a su especialización, los mecánicos terminaban con un servicio específico en un taller para pasar al otro, de acuerdo a la programación de producción. Otra vez sin darse cuenta, la empresa tenía una nueva estructura organizacional, esta vez matricial. Desde luego no fue la última vez que su estructura organizativa cambió, ya que lo hicieron cada vez que el mercado se lo exigía, si bien no tenían ninguna planificación, la apertura de Juan y su gente por cambiar cada vez que fuese necesario los llevo a tener éxito y a crecer constantemente”.

Normalmente los emprendimientos, cuando se inician, la única estructura organizacional que tienen es el emprendedor que se hace cargo de todo. El es el Gerente General y el Jefe de Producción, Logística, Finanzas y Comercialización. Y esto se mantiene hasta que la empresa comienza a crecer y se conforma una estructura funcional.

La estructura organizacional de una empresa tiene que responder a las necesidades operativas, las cuales a la vez se orientan a satisfacer las necesidades de los clientes. En los emprendimientos, el proceso no es formal, pero las que se orientan a servir a sus clientes terminarán cambiando de estructura como un proceso natural.

Existen tres estructuras básicas por la que una empresa puede pasar:

1. Estructura Funcional: Es la forma más común de organizar el trabajo, en la cual se asigna a cada individuo o grupo una función o actividad que debe ser cumplida para que el negocio tenga éxito. Esta estructura funciona bien cuando el emprendimiento esta en sus inicios y no requiere mucha coordinación entre sus grupos de trabajo para cumplir con sus clientes.
2. Estructura Divisional: En esta estructura, las diversas actividades se agrupan en divisiones, las cuales pueden estar agrupadas por productos, ubicación geográfica o grupo de clientes atendidos. Cada división tendrá necesidad de atención de funciones básicas como son producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc. Una organización central es la que debe de encargarse de asignar los recursos para atender las funciones necesarias de cada división. Esta estructura es muy difícil de encontrar en una PYME, ya que normalmente pierde economías de escala buscando reacciones más rápidas para las necesidades del mercado.
3. Estructura Matricial: Esta es una combinación de la estructura funcional y divisional. En el caso de la narración de inicio los Supervisores de Taller toman el rol de un Gerente Divisional, mientras que los Jefes de las distintas áreas serian Gerentes Funcionales. Los Gerentes Funcionales se encargan de suministrar recursos y experiencia a los trabajadores de un taller para realizar un determinado servicio bajo la dirección o autoridad jerárquica de un Gerente Divisional que en este caso es un Supervisor de Taller.

Los emprendimientos a medida que vayan creciendo irán pasando por distintas estructuras organizacionales, lo importante es que se tome la mejor para poder atender plenamente las necesidades de sus clientes.

Motivación del Personal o Personal Auto Motivado

“Eduardo esta por cumplir 65 años, se podría decir que trabajó toda su vida en QWERTY, y ahora que llega su tiempo de jubilación, todos en la empresa dicen que no habrá forma de reemplazarlo. Y es que si quieres que un proyecto sea exitoso en QWERTY hay que asignárselo a Eduardo. Él conoce todos los procesos de la empresa, especialmente los de producción que es el área en la que siempre trabajó. Si quieres saber como es que se hacen las cosas, hay que preguntarle a Eduardo, pues ha pasado por todos los puestos de la planta, desde operario hasta Jefe de Producción y siempre, no importando el rol que desempeñó, su trabajo fue reconocido como excelente.

Tal es la motivación de Eduardo por hacer un buen trabajo que Juan, el Gerente de Operaciones, dice que si tuviera 5 Eduardos, la casa matriz no estaría en USA, sino en su país.

Y ahora que Eduardo se va, a Juan se le cruzo la idea por la cabeza de por que no convertir a todos en Eduardo, se dijo así mismo que debe haber forma de motivarlos. Así es como habló con el Supervisor de Recursos Humanos y comenzaron con un plan de incentivos. Comenzaron por incrementar sueldos, siguieron entregando bonos, después pagaron estudios y hasta regalaron viajes. Pero si bien la gente estaba más contenta y decían que QWERTY era un gran lugar para trabajar, Juan sentía que la retribución de su personal en rendimiento no se acercaba ni al 50% del de Eduardo.”

He escuchado a varios Gerentes una frase común cuando un Supervisor no logra resultados con su gente que dice algo así: “No ha logrado motivar a su personal”. Y es que cuando se habla de motivación siempre se piensa que la motivación viene por medio de factores externos, como son mejores sueldos, bonos, capacitaciones o simplemente un mejor trato, y si bien esto es parte, es mínima y de poco impacto. Si se mide cuanto dura el efecto de la motivación ligada a factores económicos, tendremos como resultado que es de muy corto plazo, al rededor de 3 meses, que es el tiempo en que la familia incrementa su ritmo de gasto y el incremento de sueldo se esfuma. La capacitación, probablemente tenga un efecto mayor, pues los habilidades incorporadas se reflejarán directamente en el trabajo desempeñado, hasta que la persona decida que es tiempo de crecer y si no tiene esa opción en la empresa terminará por buscar una mejor posición laboral en otra compañía. La duración del efecto de viajes y fiestas de reconocimiento tienen una duración igual a a lo que dura el viaje o la fiesta.

Un mejor efecto motivacional es cuando el Supervisor directo muestra una preocupación sincera por el crecimiento de su personal y cuando logra alinear los objetivos del negocio con los objetivos personales de sus colaboradores, sin embargo esto no asegura un desempeño extraordinario, como el de Eduardo en mi narración inicial. Y es que si necesita motivar a su gente, tal vez no tenga a la gente correcta, por que lo ideal es trabajar con gente que se motive sola y esto solo se logra colocando a la gente correcta en el puesto correcto, así pues, una persona se auto motivará al desarrollar actividades que le apasionan que por actividades que le den una recompensa material mayor.

Eduardo es un ejemplo de las personas que se auto motivan por su trabajo. La clave de la auto motivación no es la tarea en sí, sino el estado de animo especial que se crea cuando trabaja, un estado que “Daniel Goleman”, en su libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, le llama “flujo” que es el que impulsa a realizar el mejor esfuerzo no importando la tarea que desarrolle.

El “flujo” se genera cuando todas nuestras habilidades están plenamente utilizadas, de esta forma, cuando tomamos nuevas tareas o retos, en que podamos aplicar nuestras habilidades, nos concentramos tanto que llegamos hacerlo todo sin esfuerzo, adaptándonos rápidamente a las exigencias cambiantes y es que cuando trabajamos en estado de flujo, la motivación esta incluida ya que trabajar es un placer.

Así que si usted es un gerente o supervisor con personal a su cargo y piensa que su personal necesita motivación, dese un tiempo adicional para evaluar si su equipo es el que necesita y si están en los puestos adecuados para aplicar sus habilidades plenamente.

Planificando la Calidad de Servicio.

Hoy no voy a empezar con mi habitual narración, pues pienso que no es necesario ejemplificar una situación por la que todos hemos pasado, la posición de cliente, y sin temor a equivocarme, puedo afirmar que en alguna oportunidad hemos sentido, aunque sea un pequeño grado de frustración por el servicio que adquirimos, y si ese grado de frustración, es lo suficientemente elevado en nuestra propia escala de tolerancia es posible que no regresemos al establecimiento que nos causo tal sentimiento, al menos por voluntad propia. Desde luego, ese establecimiento, jamás pensó en causarle ese malestar, pues si partimos de la idea de que quieren que regresemos cada vez que tengamos necesidad de los productos y servicios que ofrecen, lo menos que quieren es darnos razones para no hacerlo. Sin embargo, el que hayamos sentido ese tipo de experiencia significa que tampoco pensaron en evitar situaciones que lo afecten negativamente, o que no identificaron o valoraron las expectativas con respecto a la calidad de servicio para su público objetivo.

Y es que hay empresas que piensan que la Calidad de Servicio se da tan solo porque la gente esta entrenada en sonreírle cada vez que los mira o cuando usted esta caminando por sus instalaciones deben ofrecerle orientación o con una bonita voz en la contestadora, si bien esto es parte, hay que tener en cuenta que se debe pensar en la Calidad de Servicio como un proceso integral que tiene que ser planificado. En las siguientes líneas les dejo algunas actividades ligadas a la planificación de la calidad de servicio para que lo apliquen a sus empresas:

1. Asegúrese de que las características técnicas de su producto o servicio se cumplen y son las que su mercado objetivo requiere, si su producto básico no cumple con lo que ofrece, puede olvidarse de sus clientes al primer contacto y puede alistarse a tener algunas demandas del organismo de protección al consumidor de su país.
2. Identifique expectativas, esta actividad es algo más complicada, porque tiene que pensar en cual es la expectativa de sus clientes objetivos, hay que tener en cuenta que ya no estamos hablando de especificaciones del producto o servicio, sino de lo que sus clientes esperan de la interrelación con su empresa. Recuerde que si no tiene un producto único, como en la mayoría de los casos, hay muchos que ofrecen lo mismo que usted y prácticamente esta comerciando con commodities, por lo que tiene que diferenciarse, por precio será complicado, así que lo único que le queda es que su cliente quede absolutamente satisfecho de la relación con su empresa.
3. Prepárese a entregar más de lo que su cliente espera, si las encuestas o los focus group han determinado con cierto grado de  confianza varias actividades que su empresa debe desarrollar, haga que cada una de ellas sea especial. Solo como un ejemplo, en una tienda de supermercados se determinó que a los clientes les agradaría mucho tener disponible puestos donde adquirir servicio de limpieza de calzado en el interior del supermercado. El dueño del negocio quiso dar más, evaluó el costo y coloco en sus locales varios puntos de limpieza automáticos sin costo alguno para sus clientes.
4. Desarrolle un sistema de retroalimentación, no basta con colocar esas cajitas con formatos que dicen “su opinión importa” o “ayúdenos a mejorar”. Es mejor designar a algunos de los empleados para que realicen la encuesta , si su negocio es de artículos de consumo masivo, puede hacerlo in situ, esta no debe tomar más de 5 minutos y debe estar diseñada para que sus clientes puedan expresarse sobre lo que piensan de su servicio, no se le ocurra hacerlo en las cajas, sobre todo en sus horas punta, recuerde que no importando cual sea la línea de acción de su negocio lo que menos quiere un cliente es esperar. Ahora, si su producto o servicio es muy especifico, envíe la encuesta por correo electrónico o mejor aún desarrolle un programa de visitas de campo para sus colaboradores. Es importante que sus colaboradores escuchen de boca de los clientes que es lo que deben mejorar.
5. Diseñe un sistema de medición, con ayuda de sus encuestas, sugerencias y visitas directas a sus clientes u otras variables que sean importantes para su negocio, diseñe un Índice que le ayude a evaluar su tendencia de como es que sus clientes califican la calidad de servicio de su empresa, desde luego haga público este índice y su tendencia todos los meses, de esta forma sus colaboradores sabrán que tan bien están haciendo las cosas.
6. Determine cuanto le cuesta a su empresa perder un cliente, cada vez que pierda alguno, conforme un grupo de análisis entre sus colaboradores y haga que elaboren un reporte corto de ¿porque nos dejaron?, desde luego, no tenga temor de hacer esto público a toda la organización, ellos deben entender que su principal fuente de ingresos esta peligrando y que deben hacer para que esto no suceda otra vez.

Estas son solo algunas buenas prácticas utilizadas por empresas exitosas para planificar la calidad de su servicio, recuerde que su cliente es la razón de ser de su negocio y que tiene que sentirse realmente satisfecho de trabajar con su empresa.

Gestión de Calidad en Proyectos.

“Ya es la semana Nº 26 en un Proyecto para el desarrollo de una Solución Informática para automatizar la evaluación del desempeño que será implementada en una conocida empresa del sector industrial. El proyecto ha ingresado a la fase de control de calidad de los principales entregables, que son varios de los módulos del Software de Gestión de Desempeño. Carlos es el encargado de las pruebas de calidad y ha sido recientemente contratado. Es una persona con mucha experiencia, pero lamentablemente no estuvo cuando el proyecto fue iniciado.

Carlos, solicitó al Gerente del Proyecto que le diera acceso al Plan de Gestión de Calidad del Proyecto, la desilusión fue grande cuando recibió una hoja de especificaciones con las que deberían cumplir los módulos principales. En ese momento, pensó, no hay problema, a partir de esto puedo generar algunas métricas, entonces solicitó si existía algún protocolo de pruebas o un procedimiento estándar que debiera seguir, el Gerente de Proyecto algo incómodo le dijo que justamente para eso lo habían contratado. Carlos se dio cuenta que no tenían implementada una metodología de Gestión de Proyectos que no había una documentación de como se verificaría que los requisitos esperados del producto, por el cliente, efectivamente se habían cumplido, no se habían desarrollado métricas específicas, no existían listas de verificación y menos aún procedimientos de aseguramiento de la calidad. Fue cuando comprendió que era una excelente oportunidad para aplicar su amplia experiencia y sus conocimientos del PMBOK®, no en balde era un PMP®”.

En muchos proyectos no se planifica claramente como es que se desarrollarán los procesos de control de calidad tanto para el ejecución del proyecto como para el producto en sí y se limitan a generar hojas de especificaciones para el producto.

El plan de gestión de calidad describe cómo la dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante. Es un componente o un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto y proporciona insumos al plan de gestion del proyecto incluyendo el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y métodos de mejora continua de los procesos del proyecto debe revisarse en al inicio del proyecto, para asegurarse de que las decisiones estén basadas en informaciones precisas.

Ahora, quiero recalcar que la planificación de la gestión de calidad en un proyecto es solo uno de los productos del proceso “Planificar la Calidad”. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye todos los procesos que deben ser ejecutados a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido que incluyen comprenden:

1. Planificar la Calidad: Identificar los requisitos de calidad y normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
3. Realizar el Control de Calidad: Monitorear y Registrar los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño recomendando los cambios necesarios.

Estos procesos interactúan entre sí y con otros procesos necesarios para que el proyecto sea exitoso. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto o en una o más fases del proyecto.

Recuerde que la Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del producto que generará. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto.

Si desea mayor amplitud sobre este concepto, puede encontrarlo en el PMBOK® del PMI®.

Superando la Resistencia al Cambio.

“Carlos es el fundador y socio más antiguo de una consultora. En sus conversaciones, siempre habla orgulloso de su visión y sobre como introdujo el concepto de ISO 9000 y la estandarización de procesos de calidad en el mercado empresarial de su país, desde luego fue una excelente decisión, pues al ser los primeros abarcaron con los consultores que habían capacitado la mayor cantidad de empresas interesadas en la implementación del sistema. Y ni que hablar de los cursos de capacitación para auditores internos, pues hasta hoy son una buena fuente de ingresos para la consultora. Por todo esto Carlos piensa han alcanzado la cima y que están haciendo las cosas bien, las reuniones con los asociados siempre son un motivo de celebración, pues lo números siempre están en azul y parece un negocio prospero.

Juan ingresó a la consultora hace medio año, es un ingeniero Industrial relativamente joven que llego a puestos de gerencia antes de los 30 y que fue tentado por la consultora, lo cual desde luego acepto cuando le ofrecieron convertirse en socio. Él ha estado analizando el mercado objetivo actual y cual es la situación de la oferta de los productos de la consultora y ha concluido que hay una retracción de los servicios contratados. Si bien, la empresa no pierde, ha analizado la tendencia del mercado y al parecer los sistemas ISO ya no tiene la acogida que tenían antes. Peor aún cuando hay muchas empresas que ofrecen los servicios de implementación y capacitación. Sabe que la empresa esta en complacencia y a este paso los resultados ya no son sostenibles. Por esta razón, habló con Carlos para proponer una reunión para plantear una idea orientada al cambio de estrategia para asegurar que seguirán siendo los líderes del mercado por mucho tiempo más.

En la reunión planteo la idea de ir dejando lentamente de atender los proyectos de implementación de normas ISO, dejar eso para que las muchas consultoras que ya tenían experiencia en el tema sigan peleando se por ese mercado, mientras ellos introducían los conceptos de Sig Sixma y las certificaciones de Black y Green Belt, una metodología que ya estaba haciendo furor en los mercados empresariales de Europa y Estados Unidos. Desde luego, Carlos tiro al suelo los argumentos de Juan, dijo que no era la primera vez que un nuevo concepto ingresaba en el mercado, que los números en los negocios siempre son fluctuantes y no es la primera vez que escuchaban ese tipo de estudios. Y a cada argumento de Juan salía un no y algún comentario con hechos del pasado que los respaldaban. Juan comprendió que no solo se trataba de escepticismo, sino de una inquebrantable voluntad de no cambiar nada por parte de Carlos, desde luego, el éxito lo volvió complaciente. Sin embargo se fijo que los otros socios no se mostraron tan inflexibles y hubieron algunos que solapadamente lo apoyaron. Después de esa reunión, se junto tan solo con estos socios para brindarles más elementos de juicio, fue así que Marcos, otro de los socios con buenos años en la consultora, que en un principio estaba escéptico, pero que después de la exposición de Juan era un convencido de la  necesidad de un cambio de estrategia, se le ocurrió proponer a su buen amigo Carlos que se haga cargo de la expansión del negocio en un país vecino, sabía que no había forma de convencerlo de apoyar el proyecto de Juan, por lo que no había por que perder el tiempo, además eso de expandirse al extranjero era su sueño y reto personal. De esta forma Carlos en poco tiempo estaba fuera de la cede central haciéndose cargo del proyecto en el extranjero. Así fue como Juan fue designado para hacerse cargo del proyecto SIg Sixma, una decisión que hasta el día de hoy el mismo Carlos y los otros socios de la consultora agradecen”.

He podido apreciar este juego del Cambio en varias situaciones en distintas empresas, y casi siempre sigue la misma secuencia. Alguien propone una idea nueva, otra persona se encarga de desbaratarla, si esta persona que se encarga de desbaratarla es un escéptico, y si la idea es buena, con un poco de mayor detalle se transforma en un convencido de la necesidad de cambio y si tiene el suficiente poder, será uno de sus principales promotores. Pero si esta persona es de aquellos que tienen una voluntad inquebrantable para impedir el cambio, no habrá manera de convencerlo. Si la persona tiene poder, simplemente dice no se haga y se acabo, y hay que buscar alianzas con otros gerentes para sacarlo del camino. Pero si no tiene poder, probablemente aceptará la implementación del proyecto de cambio, pero hará lo imposible por que fracase.

Hay algunas alternativas para poder manejar estos obstáculos a los proyectos de cambio:

1. Si detecta a una persona que de aquellos que tienen una voluntad inquebrantable para impedir el cambio opuesto a alguno de sus proyectos, no intente hacer que coopere con usted, no va convencerlo. Lo invitará a las reuniones de grupo de trabajo y siempre encontrará una cosa más importante que hacer, no dejando que su proyecto avance, o peor aún, participará activamente del proyecto y terminará por convencer a todos de que usted no tiene razón y pronto tendrá todo el grupo en su contra. A las finales, el proyecto fracasa, su empresa se ve perjudicada y usted termina buscando otro trabajo donde sea más valorado.
2. Por otro lado, también puede tener la genial idea de dejar de lado a esta persona opuesta a cualquier iniciativa de cambio, Seguramente lo aislará y no lo tomará en cuenta, esto es un gran error, pues estará creando una victima, que hablará con todo el que pueda del daño que le hicieron y de como ese grupo esta demasiado ocupado exagerando por problemas sin importancia, haciendo daño a la empresa y terminaran poniendo en contra a buena parte de la organización generando una guerra interna que terminará por quebrar el avance de su proyecto de cambio.
3. Una buena solución es buscar una distracción para los que se oponen al cambio, esta alternativa puede ser aplicada cuando tenemos una persona valorada en la compañía que se opone al cambio, pero es posible convencer a algún ejecutivo o directorio con mayor poder que él para enviarlo a trabajar en alguna misión especial, un proyecto en el extranjero, o unas vacaciones pagadas por su buen desempeño, no importa el motivo, aléjelo lo más posible de su proyecto y asegúrese que vuelva cuando su proyecto este terminado o no haya forma de detenerlo. Este es el caso que describí en la narración inicial.
4. Otra buena alternativa es simplemente expulsarlos. Este aplica cuando la persona tiene poder limitado y su permanencia en la empresa depende de un superior. Simplemente tiene que demostrar que las acciones y opinión divergentes de esta persona hacen daño al negocio y no queda más que desvincularlo.
5. Pero hay momentos en que no hay nada que hacer por que el opositor al cambio es una persona con mucho poder en la organización. En estos casos la mejor alternativa es hacer presión social para inmovilizar a esta persona.  Haga una campaña para divulgar su proyecto de cambio entre los colaboradores de la compañía, hágales ver a todos, incluyendo a los gerentes que quieren escucharlo que hay una oportunidad de crecer si desarrollan su proyecto y busque la mejor manera de evidenciar a esa persona poderosa que no quiere cambiar. Es sorprendente como la presión de grupo puede llevar a aprobar ideas a la gerencia. Desde luego esta es la situación más difícil de manejar y la menos frecuente. Recuerde, que siempre hay un directorio y que todo jefe siempre tiene un jefe.

Así que si esta teniendo problemas con esa gente que se opone inquebrantablemente al cambio, recuerde que es mala idea incluirlos o excluirlos de su proyecto, jamás podrá convencerlos, su mejor oportunidad es alejándolos de su proyecto o generando la suficiente presión de grupo que los obligue a ceder y dejar que el cambio llegue para beneficio de todos.

Asumiendo el Rol de Líder en la Toma de Decisiones.

“Hoy es otro de esos días en que todos los directores de la compañía están reunidos, Carlos el Director General, acostumbra citar estas reuniones por lo menos una vez a la semana y en ellas busca el concejo para tomar decisiones, y aunque su gente quiere pensar que es un líder democrático, en realidad tiene un gran temor a tener la entera responsabilidad por sus decisiones. Y esto no ha quedado ahí, sino que sus directores, imitando al líder, también organizan reuniones de trabajo con sus supervisores para definir los destinos de cada una de las áreas que gestionan.

El hecho es que Carlos ha hecho que su empresa enferme, de algo que algunos de los colaboradores le han llamado “La Fiebre de las Reunioncitas”. Ahora hay muchos grupos de trabajo, tratando de definir cuales serán los pasos que tienen que seguir, y en muchos de los casos tienen asuntos de radical importancia para la empresa. Pero como todas las decisiones son tomadas por medio de reuniones, cada vez que alguien quiere ubicar a su gerente o supervisor para tomar alguna decisión que permita la operación del día a día, tienen que esperar un tiempo para que la reunión en la que están participando concluya, y luego puedan ser atendidos y desde luego esto afecta la operación.

Por otro lado, hay algunos distribuidores que aún esperan respuesta a sus reclamos y otros que ya se aburrieron de esperar por una línea de crédito adicional que en el momento oportuno hubiera propiciado el crecimiento del mercado.

Y ni que hablar del proyecto de construcción de una nueva planta para la elaboración de un producto innovador en el país, con el que arrasarían con el mercado y que a todas luces seria una ventaja competitiva para la compañía. Carlos decidió acudir a un consultor para que evalúe la factibilidad del proyecto, el consultor demoró cerca de tres meses para entregar una respuesta que como todos esperaban fue positiva, pero ya paso un año desde ese momento y aún no se inicia con el montaje, pues Carlos también decidió que se formara un grupo de trabajo para hacer realidad el proyecto, pero al momento no hay una respuesta, todos piensan que es más probable que algún competidor se les adelante y tengan que compartir el mercado. Sin duda “La Fiebre de las Reunioncitas” esta afectando seriamente a la empresa”.

Hay varias empresas que en algún momento de su vida, pasan por una crisis de identidad, este es el caso de la empresa que gestiona Carlos en mi relato inicial, en la que los líderes se inclinan por restarse capacidad de decisión y entregársela a comités, grupos de trabajo y en algunos casos a los llamados equipos de liderazgo. Es más, en muchas organizaciones a los gerentes ya no se les llama gerentes y han pasado a llamarles simplemente supervisores o coordinadores con el fin de darles ese matiz de facilitadores para participar y orientar a los grupos de trabajo.

Y es que parece que los Gerentes que tiene la obligación de tomar decisiones, están tomando al pie de la letra lo que algunos textos de administración dicen, que sugieren preocuparse por el liderazgo institucional con la necesidad de atribuir directamente el éxito o el fracaso del negocio a todas las personas que colaboran en la organización, olvidando que si bien se puede delegar la responsabilidad de las decisiones no pueden delegar la responsabilidad por los resultados, sobretodo cuando son negativos.

Pareciera que los gerentes no quieren ser ya responsables de sus decisiones, ya sea por que la empresa esta diseñada para que no haya un poder centralizado, o por que el gerente tiene miedo a afrontar directamente demandas o pleitos personales o institucionales. No importa cual sea la causa, el hecho es que los Gerentes que no quieren decidir, terminan generando muchas reuniones, que a las finales diluyen la efectividad del liderazgo y reducen la probabilidad de tomar buenas decisiones de manera oportuna.

Así que si tiene una posición en la que pueda ejercer alguna influencia en su empresa, estimule a sus gerentes a que asuman su rol de líder, defina claramente cual es la labor de cada cual haciendo saber quien es responsable de los procesos estratégicos y quien está a cargo de conseguir resultados.

Los Estatutos Familiares en PYMEs

“QWERTY es una pequeña empresa que se dedica a la confección de prendas de vestir, tiene al rededor de 20 años de funcionamiento y esta abasteciendo a algunos almacenes. El año pasado, fue un buen año para QWERTY, pues Andrea, la menor de las hijas de Carlos, el fundador de negocio de la familiar, logró un acuerdo con una empresa de marca mundialmente reconocida para confeccionar pantalones en su país para ser vendidos en los Estados Unidos, sin duda, comenzar a exportar fue una bendición y representó un crecimiento súbito, y para hacerle frente, era absolutamente necesario que la pequeña organización crezca. Fue cuando pensaron en Juan, un joven ingeniero de transportes, sobrino de Carlos, el cual había terminado sus estudios hace un tiempo atrás, y aún no conseguía ubicarse en el mercado laboral. Carlos pensó que el muchacho siempre había sido responsable, sabia ingles y podría ser de mucha ayuda. Andrea no estaba de acuerdo, pues ella pensaba que sería la conexión directa con los clientes en USA, así que sintió sus intereses afectados. Por otro lado, la esposa de Carlos pensó que también podrían contratar a su hermana como secretaria de gerencia, pues la carga administrativa se había incrementado, desde luego aún no tenia calificaciones, total, nadie nace sabiendo.

Carlos tenía como socio capitalista a un amigo de toda la vida, quien también pensó que si se necesitaba más gente, por que no contratar a su hermano, que tenia algunas calificaciones como técnico textil y pensaba podía hacerse cargo de la jefatura de control de calidad, puesto que no existía, pero sonaba lógico, así que lo crearon.

Andrea, también hablo con su padre y le pidió si podría darle algún trabajo a su novio, que era un buen tipo, sabia ingles y había estudiado algo relacionado con la computación, Carlos pensó, que todo lo bueno que estaba pasando era gracias a ella, así que por que no y creo el puesto de Coordinador de Informática.

El hecho es que pasaron algunos pocos meses y los pedidos de USA comenzaron a incrementarse aún más, fue cuando Carlos y Andrea prácticamente ya no estaban en casa, toda la gente que incorporaron pensando en el crecimiento no tenían idea de que es lo que debían hacer, así que hacían lo que les parecía correcto, desde luego nada agregaba valor. Carlos y Andrea pensaron que habían cometido un error, que les acabaría costando caro, pues no podían seguir afrontando con toda la presión del negocio solos, tarde o temprano cometerían errores que terminarían con la buena racha”.

Cuando comenzamos con un emprendimiento, normalmente, nuestra familia es la que esta presta a ayudarnos y son los que terminan trabajando, soportando la carga administrativa y operativa del negocio. Ahora, todos iniciamos una pequeña empresa, en un principio para satisfacer las necesidades básicas de nuestras familias, pero también con el objetivo de crecer en la línea de negocios que hayamos escogido con el paso del tiempo, por lo que tenemos que estar listos para este crecimiento y distinguir claramente las funciones de la familia de las del negocio, estableciendo los límites en un documento, al cual comúnmente se le conoce como el Estatuto o Protocolo Familiar.

Un Estatuto Familiar por lo menos debe contener cinco secciones las cuales especificarán cual es la relación dela familia con el negocio:

1. Declaración de Visión: En esta sección, el emprendedor y su familia necesitan definir la visión que tienen sobre la familia y sobre el negocio, contemplando los valores principales así como cual será el compromiso hacia el negocio y otras actividades.
2. Normativa Laboral: Normas respecto a la contratación de los miembros de la familia en el negocio, así como del tipo de compensaciones, como se elegirán a los futuros líderes de la PYME y como es que se procederá a la jubilación de los actuales miembros del directorio familiar.
3. Normativas Financieras: Normas sobre como es que será posible transferir la propiedad, compra y venta, así como valorización de las mismas. Por otro lado, en esta sección también será necesario definir como es que se repartirán utilidades, responsabilidades y la participación de los accionistas en nuevos proyectos.
4. Regulación de Otros Beneficios: Contemplar que puede darse el caso de desarrollar un plan de educación para los futuros líderes, es necesario regular como se accederá a él. Además hay que tener en cuenta a que tipos de servicios podrían acceder los miembros de la familia y también si es que la empresa o familia desarrollará actividades filantrópicas, cual debe ser la forma de proceder de la organización.
5. Regulación Organizacional: Como interactuarán los miembros de la familia dentro de la organización, en caso de disputa cual será el procedimiento de arbitraje y la normativa con respecto a la administración del Consejo Familiar.

Recuerde que en una PYME, es importante exigir a los miembros de la familia que asumirán roles de dirección que deben prepararse para este rol, de lo contrario será mejor atraer talento externo para poder soportar los periodos de crecimiento. La contratación de personal debe ser para cubrir las plazas que la organización realmente requiere, dentro de la regulación organizacional debe determinarse el método que seguirá la PYME para determinar cual será la organización interna y que perfiles son los necesarios para soportar las funciones administrativas y operativas del negocio.

Así que si tiene su PYME, recuerde que esta trabajando para que sea cada día más grande y tiene que tener las normas de juego claras para evitar que las actividades del negocio se mezclen con las de la familia con resultados negativos, aún está a tiempo de desarrollar sus estatutos familiares.

Alineamiento de la Gestión del Desempeño

“Carlos trabajó durante varios años en QWERTY, una transnacional dedicada a la producción y comercialización de productos de consumo masivo, todo ya era cotidiano y algo aburrido, hasta que llego la gran noticia, la empresa, a nivel mundial había sido comprada por DEFINN, una empresa de mayor tamaño. Al mes siguiente llegó John, el nuevo Gerente General y comenzó por evaluar la condición financiera del negocio en el país, desde luego, no pudo evitar darse cuenta que la cultura empresarial de DEFINN era totalmente diferente a la de QWERTY, y que los empleados, que habían trabajado por varios años en ella, tenían comportamientos que no eran los que DEFINN requería. Así que la primera acción que tomo al respecto fue la de utilizar una herramienta que a su parecer a DEFINN le dio buenos resultados y pidió a todos los directivos que le reportaban que comenzarán a utilizar el Programa de Gestión del Desempeño, en una de las juntas que ya había instituido, les dio una explicación bastante rápida de como es que funcionaba el programa, que formatos eran necesarios y cuales eran los roles de los gerentes y subordinados para que el programa fuera efectivo.

El hecho fue que Carlos, una tarde fue citado para hablar con su Gerente de División. Le entregó un formato, le explicó que esa sería la nueva forma de medir su desempeño, que era necesario fijar algunos objetivos, que pensara cuales serian los que mejor aportarían de acuerdo a la labor que desempeñaba. El gerente, leyendo algunas de las notas que tomo en la junta, le comentó que su desempeño no solo sería medido por el grado de cumplimiento de los objetivos que se propusiera, sino también por los comportamientos que el demostrara en el día a día, que tenían que estar de acuerdo a los valores que DEFINN pregonaba. Adicionalmente era necesario mejorar su grado de competencia con respecto a las necesidades del puesto y desde luego este programa de gestión, también les ayudaría a medir esto. Cerró la reunión diciéndole que tenia una excelente oportunidad para demostrar su valor para la compañía, y desde luego que era muy necesario que se luciese, pues esto lo favorecería en mucho en un ambiente de cambio como el que estaban pasando.

Carlos salió de la oficina de su jefe bastante confundido, pensando en cuales serían los objetivos más fáciles de cumplir e imaginándose como es que evaluarían que sus comportamientos están de acuerdo a los valores, a fin de cuentas, el siempre era honesto, trabajaba en equipo y cumplía con el trabajo que le asignaban. Por otro lado, pensaba que si necesitaba más competencias, significaba, que probablemente bajo el nuevo enfoque, las suyas no le permitirían desarrollar un buen trabajo. habló con varios de sus compañeros y estaban en la misma condición. Algunos, como es lógico preguntaron por mayores detalles a sus gerentes, desde luego, como ninguno de ellos fueron bien entrenados, no supieron dar la orientación requerida.

Así fue como con el paso del tiempo llego la primea evaluación, los Gerentes comenzaron a llamar a sus subordinados para cumplir con el proceso de evaluación. Carlos se entrevisto con el suyo, cumplió con todos los objetivos, como era de esperarse, su comportamiento era el adecuado y ese curso que llevo en finanzas para no financieros fue suficiente para decir que también había cumplido con la parte del desarrollo de competencias. Situaciones similares vivieron sus compañeros, todo era alegría, pues el 99.9% de los trabajadores estaban o superaban las expectativas de sus jefes, y esto hubiera sido realmente bueno, si esos buenos resultados se hubieran reflejado en los resultados de la compañía.

Pasado el primer año, John llamo a todos sus gerentes a una junta de evaluación de resultados, les explicó que los resultados del negocio habían arrojado cifras negativas, y que no era posible que si prácticamente todos habían hecho por lo menos un buen trabajo, los resultados fueran tan malos, seguidamente, paso a entregarles sus evaluaciones de desempeño, desde luego todos tuvieron un resultado negativo”.

Muchos directivos, piensan que un buen programa de gestión del desempeño es la cura para todos los males de la empresa, ciertamente, es una gran herramienta de gestión, pero al igual que todas, solo si es bien aplicada. Cuando esto no es así, ocurre lo que paso en QWERTY con la nueva administración, simplemente genera un clima de inestabilidad y una valoración distorsionada de la contribución de los colaboradores a los objetivos de la empresa.

Un Programa de Gestión del Desempeño, permite evaluar de forma periódica como es que los colaboradores de la empresa, en los distintos niveles en los que actúan, contribuyen con generar valor. Los periodos de evaluación deben ser lo suficientemente cortos para asegurar que los colaboradores reciban la retroalimentación de sus jefes directos sobre que factores deben mejorar y en cuales tienen un desempeño de acuerdo a lo esperado. Desde luego, es necesario que el programa este fuertemente vinculado y alineado al Plan estratégico gestionando por lo menos los siguientes factores:

1. Comportamientos: Son la forma como los colaboradores evidencian sus valores, estos deben estar directamente relacionados con los valores que se encuentran en la declaración de visión de la empresa, que es el punto de partida de cualquier Planeamiento Estratégico. Se deben expresar ejemplos claros de como es que un colaborador puede demostrar determinado valor de la empresa, de esta forma también se ayuda al evaluador a tomar nota a lo largo del periodo, y es que la evaluación de comportamientos, no es tan fácil como evaluar un valor fijo, es necesario observar a los evaluados durante todo el periodo.
2. Objetivos Claves: Ayudan al negocio a ser exitoso en términos cuantificables, está de más decir que deben ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Temporales, sin duda el concepto de objetivo SMART esta bastante bien difundido, por lo que no voy a ahondar más en el tema, al menos por ahora. Pero si quisiera agregar a estas características de un buen objetivo, que también debe estar alineado con el plan estratégico. Es necesario identificar como es que los objetivos personales se alinean con los mapas estratégicos a nivel de unidades funcionales, de esta forma los objetivos personales, soportarán a los objetivos de la unidad funcional directamente.
3. Competencias: Hay que identificar que competencias son necesarias para poder cumplir con las metas y objetivos trazados en el Mapa Estratégico a nivel de unidades funcionales, y es necesario compararlas con las que están presentes en los colaboradores y de acuerdo a las necesidades identificadas planificar el desarrollo de competencias individuales para el periodo de evaluación.

Es de suma importancia para su empresa que tenga un Programa de Gestión del Desempeño adecuadamente implementado, si bien la implementación con un proyecto bien desarrollado puede ser de muy corto plazo, será necesario un trabajo de mediano plazo para que se consolide y sea adoptado como un activo de los procesos de la organización, recién después de este periodo podrá apreciar resultados sostenibles que beneficien a los colaboradores y a la empresa.

La Oficina de Gestión de Proyectos: PMO

“Cuando Carlos asumió la Dirección de un Organismo Público, encontró que sus antecesores habían tenido muchas ideas para mejorar la gestión, y no dudaron en hacer uso de distintas fuentes de recursos para tratar de hacer realidad esas ideas, como resultado, Carlos encontró una gran cantidad de proyectos, muy pocos articulados entre si, muchos de ellos sin una base técnica y a simple vista sin un sentido claro, dado que procesos previos no habían sido desarrollados.

Poner orden era imperativo, pero pensó cual sería la mejor manera, mucha gente le sugirió varias alternativas, pero compró la idea de formar una Oficina de Gestión de Proyectos.

Unas semanas después, el organismo contrato a Juan, un ingeniero especialista en Gestión de Proyectos. La primera actividad que desarrollo Juan, fue entender el plan estratégico de la organización para los siguientes 5 años, tomó las ideas fundamentales y construyó un mapa estratégico e inició el proceso de validación de los proyectos, seleccionó los proyectos que representaban las iniciativas estratégicas, los que no cumplían, fueron orientados para que soporten algunas de las metas del plan estratégico y cerró los proyectos no había forma de que se alineen a las expectativas de la organización.

Por otro lado, definió las herramientas y estándares aplicables a todos los proyectos de forma que los gerentes de los mismos se alinearan a los nuevos protocolos de la organización para la administración de proyectos, de esta forma se aseguró de que todos los que estaban en proceso fueran congruentes, así como las iniciativas futuras que fueran necesarias para cumplir con las metas de la organización.

Juan realizó un trabajo arduo con su equipo, generaron procesos de capacitación, desarrollaron mecanismos de soporte administrativo para los proyectos en curso y desarrollaron actividades para la gestión de los proyectos pequeños que no tenían una estructura administrativa definida. Desarrolló un plan de alineamiento de 3 años,  en lapso del primer año el organismo tenia algunos proyectos organizados y adaptados al nuevo estándar y los que no agregaban valor a la estrategia de la organización estaban en pleno proceso de cierre, al finalizar el segundo año todo el stock de proyectos de la organización se encontraba alineado y soportando la nueva estrategia planteada por la gestión de Carlos. El tercer año, fue de consolidación, asegurando el alineamiento del personal y de los procesos operativos. Fue de esta forma como después de tres años, los proyectos estaban plenamente organizados y respondiendo a las necesidades de la organización.”

Todas las organizaciones, no importando si son públicas o privadas, tienen que ejecutar su estrategia, y la mejor forma de hacerlo, es por medio de iniciativas estratégicas o proyectos.

Por otro lado, cuando una organización decide cambiar y modernizarse, se generan una buena cantidad de proyectos, y es necesario asegurar que estos sean congruentes entre sí, es decir que sus objetivos no se crucen y con respecto a la estrategia, es decir que los objetivos de proyecto soporten a las metas estratégicas de la organización.

La Oficina de Gestión de Proyectos o PMO es un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.

La PMO pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub proyectos vinculados a los objetivos generales de la organización. Pueden operar con continuidad en aspectos van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos como pueden ser, formación, software, estándares y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en si mismas para lograr los objetivos del proyecto. La PMO puede tener la autoridad específica de actuar como interesada integral  y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación, o hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de que estén alineados  con los objetivos de la organización. Además también puede participar en la selección, dirección y reubicación del personal compartido entre los proyectos de ser necesario.

Si desean tener más profundidad con respecto a las principales características de una PMO pueden encontrar mayor información en el PMBOK® del PMI®.

Si identifica que en su organización, tiene un problema parecido con el que se enfrentaron Carlos y Juan en el relato inicial, tal vez sea tiempo de conformar una oficina de gestión de proyectos en su organización.